“強(qiáng)制分布法”在A公司績(jī)效管理體系中的應(yīng)用

隨著A公司的發(fā)展，每年都有大量的新員工進(jìn)入A公司。員工選擇A公司的兩個(gè)重要原因。其一，員工認(rèn)為A公司將來(lái)有很大的發(fā)展?jié)摿?，通過(guò)在A公司的工作經(jīng)歷，員工本人能夠?qū)W習(xí)到很多新的知識(shí)，而這些東西是其他企業(yè)不能夠提供的，在這個(gè)過(guò)程中個(gè)人的能力能夠有很大的發(fā)展，即使將來(lái)不在A公司工作，這段經(jīng)歷也是一筆豐富的財(cái)富。其二，員工認(rèn)為個(gè)人可以通過(guò)自己的辛勤勞動(dòng)，在A公司得到自己期望的、在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的、各種顯性的報(bào)酬和隱性的報(bào)酬。
然而上述期望的實(shí)現(xiàn)是有前提的，這就是企業(yè)的各級(jí)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中既有集團(tuán)公司站在戰(zhàn)略角度為A公司制定的各種目標(biāo)，同時(shí)還有A公司結(jié)合實(shí)際情況自己制定的各種目標(biāo)，只有實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)，A公司才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗和領(lǐng)先的地位，只有企業(yè)強(qiáng)大了，才可能實(shí)現(xiàn)上面的期望。而在企業(yè)的實(shí)際的管理實(shí)踐中，往往有一種情況，一個(gè)崗位或者部門(mén)完不成績(jī)效目標(biāo)，造成整個(gè)公司完不成績(jī)效目標(biāo)。這就是管理上著名的木桶理論“組織的績(jī)效不是取決于組織內(nèi)績(jī)效最高的那個(gè)崗位的績(jī)效，而是取決于組織內(nèi)績(jī)效最差的那個(gè)個(gè)體的績(jī)效”。那如何確保組織績(jī)效的完成呢？這就需要組織中的每個(gè)部門(mén)，每個(gè)員工都努力地提高自己的績(jī)效。提高組織內(nèi)績(jī)效最低的那個(gè)個(gè)體的績(jī)效水平，從而帶來(lái)組織整體水平的提高。
一、通過(guò)上面的分析，我們應(yīng)該可以得到這樣一個(gè)結(jié)論，就是在現(xiàn)階段實(shí)施強(qiáng)制分布法無(wú)論在企業(yè)的角度還是站在員工個(gè)人的角度還是必要的。
（一）加強(qiáng)對(duì)強(qiáng)制分布法的宣傳和解釋。
任何制度的順利實(shí)行都需要溝通。A公司在推行績(jī)效管理之前，整整化了半年的時(shí)間，進(jìn)行績(jī)效考核的宣導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)的是在績(jī)效考核中關(guān)注的是正向激勵(lì)，績(jī)效考核的結(jié)果不是簡(jiǎn)單的與工資掛鉤，而是發(fā)現(xiàn)存在的績(jī)效問(wèn)題，并指明績(jī)效改進(jìn)的方向，公司給予培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這樣形成了持續(xù)改進(jìn)的績(jī)效管理文化。
（二）制度保證。企業(yè)在推行績(jī)效管理體系時(shí)，其人力資源管理體系必需是相對(duì)規(guī)范和系統(tǒng)的，并與企業(yè)的愿景和使命相融合。如果績(jī)效只能與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰）掛鉤而無(wú)法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，那么“強(qiáng)制分布法”的激勵(lì)效果會(huì)非常有限。
（三）方法要吃透。在使用“強(qiáng)制分布法”之前，要研究如何將其負(fù)面作用，并根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際，靈活而不是機(jī)械式的運(yùn)用。
1、讓絕對(duì)“強(qiáng)制法”“柔軟”起來(lái)
因不同部門(mén)間的平均績(jī)效水準(zhǔn)以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實(shí)踐中，應(yīng)該將員工的績(jī)效與部門(mén)的整體績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，而不應(yīng)該簡(jiǎn)單地“一刀切”。A公司績(jī)效考核中采用的是整體領(lǐng)先法。在各部門(mén)人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門(mén)整體績(jī)效等級(jí)給予一定的系數(shù)，確定部門(mén)內(nèi)各等級(jí)員工名額，對(duì)整體績(jī)效領(lǐng)先的部門(mén)給予一定的傾斜，（傾斜系數(shù)一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，經(jīng)反復(fù)測(cè)算后方可確定。）如部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)考核為A，部門(mén)內(nèi)員工考評(píng)為優(yōu)的≤20%，良好的≤30%；相反部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)考核為B，部門(mén)內(nèi)員工考評(píng)為優(yōu)的≤10%，良好的≤25%。
2、讓“統(tǒng)一的時(shí)間”變得“相對(duì)”起來(lái)
對(duì)于人數(shù)少的部門(mén)，首先考慮該部門(mén)負(fù)責(zé)人的年度考核結(jié)果為B，并按照部門(mén)為B績(jī)效等級(jí)計(jì)算出該部門(mén)內(nèi)人員年度的強(qiáng)制分配比例，然后根據(jù)本月部門(mén)的績(jī)效等級(jí)進(jìn)行確定部門(mén)內(nèi)人員的績(jī)效等級(jí)。如辦公室只有行政專(zhuān)員1人；年度強(qiáng)制分配比例為：優(yōu)秀1*10%*12；良好為1*25%*12，合格為1*45%*12，一般不合格1*15%*12嚴(yán)重不合格1*3%*12,然后根據(jù)辦公室負(fù)責(zé)人當(dāng)月的考核等級(jí)確定行政專(zhuān)員的考核等級(jí),每三個(gè)月要上報(bào)公司考核小組進(jìn)行審核。月度評(píng)優(yōu)、良好、合格和不合格的比例不能超出的其年度強(qiáng)制比例。并調(diào)整部門(mén)內(nèi)員工的考核等級(jí)。當(dāng)部門(mén)負(fù)責(zé)人的年度績(jī)效等級(jí)發(fā)生變化，由公司的考評(píng)小組進(jìn)行公開(kāi)評(píng)定，如果部門(mén)評(píng)價(jià)與考評(píng)小組評(píng)價(jià)有異議的，以考評(píng)小組為準(zhǔn)。
3、讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位激勵(lì)。
推行強(qiáng)制分布法不能對(duì)績(jī)效考核得分差的員工一裁了之。這會(huì)打擊那些仍然在企業(yè)內(nèi)工作的員工的情緒，不利于企業(yè)的穩(wěn)定。也背離了制定強(qiáng)制分布法的初衷。A公司制定了完善的強(qiáng)制分布法，將關(guān)注點(diǎn)由對(duì)過(guò)去的結(jié)果評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)移到對(duì)員工未來(lái)績(jī)效與能力的提升上來(lái)。對(duì)績(jī)效差的員工給予了培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、降職等機(jī)會(huì)，并對(duì)真正辭退的員工比例控制在5%左右，
4、“強(qiáng)制分布法”和“關(guān)鍵事件記錄法”統(tǒng)一。
“強(qiáng)制分布”主要用于解決企業(yè)考核中存在的‘趨中效應(yīng)’、‘偏緊偏松現(xiàn)象’以及‘老好人’現(xiàn)象，而對(duì)于另外一些不公平現(xiàn)象例如‘暈輪效應(yīng)’、‘偏見(jiàn)效應(yīng)’、‘近因效應(yīng)’等等，就需要運(yùn)用‘關(guān)鍵事件記錄法’等方法了；同時(shí)，‘關(guān)鍵事件記錄法’又是‘強(qiáng)制分布’方法實(shí)施的基礎(chǔ)?！?br />A公司績(jī)效管理制度：第十二條不斷反饋及記錄關(guān)鍵事件。員工直接主管必須在下屬績(jī)效形成過(guò)程中及時(shí)地給予有效的反饋，并把下屬在業(yè)績(jī)形成過(guò)程中良好的表現(xiàn)、比較突出的問(wèn)題，如實(shí)地記錄下來(lái)，以便為實(shí)施績(jī)效管理積累客觀依據(jù)。
5、每月進(jìn)行績(jī)效面談和反饋，確保有效的溝通，及時(shí)掌握員工的考核心態(tài)和績(jī)效管理體系中存在的問(wèn)題，為考核的持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。
A公司績(jī)效管理制度：第十三條在考核結(jié)束后，由主管和直接下屬進(jìn)行面談，面談的主要目的在于：（1）、肯定成績(jī)，改進(jìn)不足，讓員工職業(yè)技能不斷得到提高。
（2）、分析下屬工作不足的原因，區(qū)分相應(yīng)的責(zé)任，形成雙方共同認(rèn)可的績(jī)效改善點(diǎn)，并作為下一個(gè)考核周期的績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)。
6、預(yù)防“輪流坐莊”
根據(jù)“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有最差的人選，但一些部門(mén)主管往往難以接受，不忍心“下手”。于是有的部門(mén)主管就開(kāi)始“輪流坐莊”，這個(gè)月甲是優(yōu)秀，下個(gè)月乙是優(yōu)秀；這個(gè)月丙是合格或（不合格），下個(gè)月丁是合格或（不合格）。A公司為避免出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象，除了宣導(dǎo)良性的考核文化，還做出了明確的懲罰規(guī)定，經(jīng)考核小組審核部門(mén)內(nèi)部出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象，部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核等級(jí)下降一級(jí)，如部門(mén)考核為A的，調(diào)整為B，這樣調(diào)整了原有的強(qiáng)制分布比例，以引起部門(mén)對(duì)績(jī)效考核的重視，通過(guò)外部壓力增加部門(mén)主管在績(jī)效考核中的責(zé)任心和公正度。
總而言之，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須建立科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，應(yīng)用強(qiáng)制分布法時(shí)結(jié)合公司的自身實(shí)際，靈活而不是機(jī)械式的運(yùn)用，肯定能打破大鍋飯，真正發(fā)掘人才優(yōu)勢(shì)，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的。