扁平化中的員工關(guān)系管理新模式構(gòu)建——江淮論壇

 上述員工關(guān)系的三重分析，其基礎(chǔ)是員工，主要指向是強(qiáng)化員工基本素質(zhì)和基本能力，而自我領(lǐng)導(dǎo)理論正好為員工的自我提升提供了理論依據(jù)。因此，可以從自我領(lǐng)導(dǎo)的理論視角構(gòu)建扁平化架構(gòu)中員工關(guān)系管理的新模式。[3]
扁平化架構(gòu)中的員工關(guān)系管理模式，其核心是員工關(guān)系的重構(gòu)，即從寬幅管理的需要著手，重構(gòu)組織與員工的目標(biāo)共同體、領(lǐng)導(dǎo)與員工的愿景共同體、員工和員工的利益共同體。這三個共同體結(jié)合在一起體現(xiàn)了目標(biāo)共有、愿景共存及利益共享的組織、領(lǐng)導(dǎo)、員工三位一體。它的作用對象是個體的員工和群體的團(tuán)隊，也就是從員工出發(fā)，在組織和領(lǐng)導(dǎo)者的幫助下著力于員工的自主性、責(zé)任、自我效能感等要素，通過員工自我領(lǐng)導(dǎo)的行為聚焦策略、自然報償策略和積極思維策略實現(xiàn)員工新型關(guān)系的三大共同體。（見圖1）
在自我領(lǐng)導(dǎo)思維干預(yù)下，自然報償策略強(qiáng)調(diào)工作本身對員工的激勵屬性和讓員工自主選擇能夠感受自我成就感的工作或工作方式；建設(shè)性思維策略關(guān)注將理性思維與假設(shè)內(nèi)化為個體的信念，對一些信息和假設(shè)按照自我內(nèi)定的標(biāo)準(zhǔn)作出評判，并在目標(biāo)實現(xiàn)過程中糾正或強(qiáng)化個體目標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整，進(jìn)而提升員工的自我效能感和心理授權(quán)；行為聚焦策略下的自我目標(biāo)設(shè)定，自我觀察、自我獎懲、自我暗示等，通過自主性發(fā)揮實現(xiàn)目標(biāo)的過程，反過來也會促進(jìn)自主性和勝任力的提升。在三大策略的影響下，個體提高了積極情感（熱情）、工作滿意度，降低了消極情感（緊張），從而在工作中保持積極情緒，既提升了勝任能力，又為三大共同體的實現(xiàn)增添動力。[4]
這一模式有兩個形成通道。一個是員工新型關(guān)系的生成促進(jìn)通道，另一個是員工新型關(guān)系的反饋更新通道。如通過自我領(lǐng)導(dǎo)策略的影響，也會產(chǎn)生直接作用于個體績效和組織績效的積極的中介因素；自我領(lǐng)導(dǎo)還可以有效推動授權(quán)的實施（Prussia等，1998；Houghton和Yoho，2005）。兩條通道構(gòu)成循環(huán)回路，呈現(xiàn)動態(tài)流動模式。[5]
國外自我領(lǐng)導(dǎo)的研究表明，個體的自我領(lǐng)導(dǎo)力是可以培育和開發(fā)的。構(gòu)建自我領(lǐng)導(dǎo)是個體依據(jù)環(huán)境變化和組織內(nèi)信息進(jìn)行加工處理后影響行動選擇并激勵自身完成行動的過程，是個體心理及行為積極意義上的主觀能動性在完成自我身份實現(xiàn)時的充分發(fā)揮。如果員工習(xí)得了自我領(lǐng)導(dǎo)能力或使原有自我領(lǐng)導(dǎo)能力從朦朧狀態(tài)得到加強(qiáng)，那么他們對自身的了解和控制能力得到激發(fā)，從而會在工作中表現(xiàn)出主動性和勇于決策，高效地完成工作。[6]因此，員工關(guān)系構(gòu)建模式除了發(fā)揮員工及團(tuán)隊的主體作用外，還加入了組織和領(lǐng)導(dǎo)者的推動作用。
三、 員工關(guān)系管理新模式的實現(xiàn)路徑
員工自我領(lǐng)導(dǎo)能力的習(xí)得不是一蹴而就的，是一個反復(fù)強(qiáng)化的過程，在這個過程之中，需要組織、領(lǐng)導(dǎo)者及員工間的互動和配合。Kinkade（2003）認(rèn)為自我領(lǐng)導(dǎo)不是一種天生特質(zhì)或者一個職位，是通過學(xué)習(xí)、自我影響、自我指導(dǎo)、自我控制、自我管理、自助策略來培養(yǎng)提高的，是自我發(fā)展的一種形式。從組織、領(lǐng)導(dǎo)、員工三個維度可以進(jìn)一步找到共同作用于員工關(guān)系模式的實現(xiàn)路徑。（見圖2）
（一）組織維度
首先，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中要將員工關(guān)系管理納入到整個扁平化改革和企業(yè)宏觀目標(biāo)中，把員工關(guān)系調(diào)整作為扁平化改革必不可少的配套項目，甚至將其作為前置因素，即扁平化改革前的先行先試內(nèi)容。員工的素質(zhì)高低、團(tuán)隊的凝聚力是決定管理幅度大小的重要變量，同時員工積極參與到結(jié)構(gòu)調(diào)整中，扁平化的改革才有成功的保證。其次，企業(yè)要將員工目標(biāo)納入到組織目標(biāo)體系中去，把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)有機(jī)協(xié)調(diào)起來，盡可能平衡兩者之間的目標(biāo)差異，最大限度地發(fā)揮目標(biāo)激勵的作用。再次，企業(yè)還要將員工培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重視員工心理資本的開發(fā)，對一些由扁平化改革引發(fā)的員工心理問題和行為問題，企業(yè)應(yīng)提供及時、有力的員工援助，尤其是裁撤特定員工時，應(yīng)進(jìn)行必要的裁員心理輔導(dǎo)和培訓(xùn)，減少敵對情緒和預(yù)防過激事件發(fā)生。
（二）領(lǐng)導(dǎo)者維度
關(guān)于上級在下級自我領(lǐng)導(dǎo)中扮演什么樣的角色，Manz 和Sims認(rèn)為超級領(lǐng)導(dǎo)（Superleadership）通過自我領(lǐng)導(dǎo)模式化、強(qiáng)化自我領(lǐng)導(dǎo)、塑造自我領(lǐng)導(dǎo)文化等活動鼓勵下屬成為自我領(lǐng)導(dǎo)者（Horner，1997；Neck&Maze，1996）。[7]只有精通自我領(lǐng)導(dǎo)的超級領(lǐng)導(dǎo)者才能成為員工學(xué)習(xí)的榜樣。根據(jù)這一觀點(diǎn)，可以把自我領(lǐng)導(dǎo)下領(lǐng)導(dǎo)者的角色劃分為愿景領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和超級領(lǐng)導(dǎo)。[8]
1.愿景領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須向員工描繪出一幅完整的由景象、價值觀、使命、目標(biāo)組成的構(gòu)筑在個人愿景之上的共同愿景。共同愿景的建設(shè)分為告知、宣傳、檢測、詢問、共同創(chuàng)造五個階段。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過充分的授權(quán)，主動的溝通和交流，實施民主化管理等方式激勵員工的個人愿景與組織愿景相融合，實現(xiàn)共同愿景的順利建構(gòu)。
2.分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。即善于授權(quán)賦能的領(lǐng)導(dǎo)。扁平化架構(gòu)為領(lǐng)導(dǎo)者提供了充分授權(quán)的客觀條件，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)克服存在于主觀上的種種障礙，適時、靈活地運(yùn)用多種授權(quán)方式，把自己從各項繁瑣的程序化事務(wù)中解放出來，培養(yǎng)員工的合作精神和責(zé)任感，增強(qiáng)其工作主動性和靈活性；另外，團(tuán)隊建設(shè)及團(tuán)隊素質(zhì)已成為一種新型的領(lǐng)導(dǎo)力，因而領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)的同時，要積極投身團(tuán)隊建設(shè)，培養(yǎng)一種創(chuàng)新和合作的組織文化。
3.超級領(lǐng)導(dǎo)。超級領(lǐng)導(dǎo)就是能夠讓下屬自己領(lǐng)導(dǎo)好自己的領(lǐng)導(dǎo)者。發(fā)揮作用的是員工的自我領(lǐng)導(dǎo)，是制度及自動報償機(jī)制，這些在一定程度上替代了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效能，員工感受到工作的自然報償，從工作中的滿足感和成就感理解職業(yè)成功的意義。
（三）員工維度
員工作為自我領(lǐng)導(dǎo)的主體，在新型員工關(guān)系中要做到自我調(diào)節(jié)、自我激勵及自我學(xué)習(xí)，才能在員工新型關(guān)系中占據(jù)主動地位。[9]
1.自我調(diào)節(jié)。自我調(diào)節(jié)包括心理調(diào)節(jié)和行為調(diào)節(jié)。面對扁平化架構(gòu)出現(xiàn)的員工關(guān)系的變化，員工也要通過調(diào)節(jié)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的差異，達(dá)到與組織目標(biāo)的相對平衡；通過調(diào)節(jié)自我利益與他人利益的沖突，實現(xiàn)與他人的利益共享；通過調(diào)節(jié)現(xiàn)實與期望的落差，消除與領(lǐng)導(dǎo)的情緒對立。員工只有具備良好的心理調(diào)節(jié)能力才能具備對組織變革的適應(yīng)力，才能在利益與權(quán)利的沖突和壓力下，保持人格的完整與和諧，進(jìn)而實現(xiàn)人際關(guān)系的良好保持。
2.自我激勵。對組織中的員工來說，扁平化架構(gòu)暴露出或引起對個人能力、組織管理方式、個人人際關(guān)系、工作條件、工作安排等的不滿情緒，產(chǎn)生挫折感。對挫折感所產(chǎn)生的不良情緒及可能產(chǎn)生的消極行為，個體應(yīng)當(dāng)通過諸如展開積極的心理調(diào)適等，改變對挫折情境的認(rèn)識和評價，或通過自主性學(xué)習(xí)、參加技能培訓(xùn)等提高自己工作能力和技術(shù)水平，提升就業(yè)和再就業(yè)能力，從而增加個人目標(biāo)實現(xiàn)的可能。
3.自我學(xué)習(xí)。扁平化組織中，員工的能力不再局限于某一個專業(yè)領(lǐng)域，需要從“專才”向“通才”轉(zhuǎn)變，因而員工要在更廣闊的領(lǐng)域充實自已的知識、技能，保持自己的市場適應(yīng)性和競爭力。另外，每個員工自身的知識體系，學(xué)習(xí)環(huán)境也不同，只有熟悉自己的學(xué)習(xí)特點(diǎn)，配合自己擅長的學(xué)習(xí)方式，并選擇合適的學(xué)習(xí)環(huán)境，學(xué)習(xí)才更有成效。再有，扁平化組織下員工工作更具有獨(dú)立性和多元性，需要與組織其他成員開展更多的配合與協(xié)作才能完成，因而員工應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊意識和合作精神，開展廣泛的團(tuán)隊學(xué)習(xí)，在與團(tuán)隊成員的交流和學(xué)習(xí)中取得團(tuán)隊績效，同時加速個人成長。
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