體制、機制和策略

在社會服務行業(yè)大發(fā)展和高校后勤社會化持續(xù)推進的大背景下，高校后勤必將面臨更加劇烈的競爭。人才隊伍建設不力，就有被淘汰的危險。
1.高校后勤員工隊伍現(xiàn)狀分析
高校后勤社會化改革以來，初步建立起了一套相對符合企業(yè)要求的人事制度、用工制度、經(jīng)營制度和分配制度，但后勤在實際運行過程中受管理體制限制，缺乏必要的用人自主權(quán)和員工收入分配權(quán)，逐漸形成了一種“引不進、留不住、辭不掉”的局面。
1.1現(xiàn)行體制制約了高校后勤隊伍建設
浙江高校后勤的隊伍結(jié)構(gòu)、用人機制、管理模式等在高校后勤社會化改革后發(fā)生了顯著變化。員工隊伍建設取得了顯著成績，同時也面臨許多新問題，尤其是體制、觀念和“老人”的障礙。
（1）體制障礙。浙江省高校后勤社會化改革中除了浙江中醫(yī)藥大學、浙江萬里學院采用托管外，其他高校后勤管理體制多為甲乙方關系、股份制獨立法人和小機關多實體等類型。但高校后勤實體不論是獨立法人，還是名為“公司”實為學校職能部門的實體，還未建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。長期以來，高校擔負政治功能，后勤具備公益屬性，學校領導也習慣用行政方法部署后勤工作，用“市場屬性”來衡量后勤服務質(zhì)量，以“公益性”、“福利性”為標準來支付費用。由于在后勤領域無法實現(xiàn)計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的徹底轉(zhuǎn)變，加上高校管理體制改革不跟進、不配套，后勤市場化運作條件不充分，人力資源管理受到體制制約，缺乏真正企業(yè)化管理先決條件。
（2）觀念障礙。浙江高校在擴招前，后勤是制約高校發(fā)展的“瓶頸”。隨著后勤社會化改革的推進和深化，“瓶頸”已被突破。于是有人提出，后勤隊伍不需要自行單獨建設，無須游離于學校的人事管理之外。觀念的障礙，阻礙按現(xiàn)代企業(yè)制度要求實現(xiàn)體制、機制轉(zhuǎn)換，導致后勤競爭力低下。
（3）“老人”障礙。所謂“老人”，就是1999年全國高校后勤社會化改革后，在后勤實體工作的學校事業(yè)編制人員?！袄先恕敝杏幸徊糠质峭恋卣饔霉ぃ灿幸恍┦窃趯W校全員聘任中分流出來的，還有一些是學校引進人才的家屬。目前后勤隊伍總體情況是業(yè)務能力不強，缺乏市場競爭力。浙江高校為了解決“老人”問題，曾出臺了內(nèi)退政策，但內(nèi)退須征得員工本人同意。由于內(nèi)退不合算，特別是部分沒有技術、文化水平偏低的員工，想固守在后勤這個陣地上等待年齡到點?！袄先恕钡拇龃蟠髢?yōu)于外聘員工，同工不能同酬，新的“大鍋飯”體制挫傷了外聘員工的積極性。現(xiàn)行體制下的“老人”問題成為高校后勤人力資源管理的重要障礙，嚴重制約了員工隊伍建設。
1.2現(xiàn)行機制難以激發(fā)員工活力
據(jù)課題組統(tǒng)計，全省高校后勤有獨立核算經(jīng)濟實體489個，后勤實體員工47956人（不含按天計酬的臨時用工，統(tǒng)計截止2011年12月底）。其中有“老人”9691人，外聘員工38265人。浙江高校后勤隊伍的年齡結(jié)構(gòu)、學歷水平、服務技能、服務意識等方面有所改善，管理水平和服務質(zhì)量也有所提高，但后勤員工隊伍的綜合素質(zhì)不能滿足高校發(fā)展的要求。
（1）隊伍老齡化現(xiàn)象嚴重。全省高校后勤實體現(xiàn)有“老人”占員工總數(shù)的20.2%，年齡50歲以上占總數(shù)的76.6%。后勤員工的補充主要通過聘用校外人員來解決。全省高?，F(xiàn)有外聘員工38265人，多數(shù)年齡在30—50歲，超過50歲的占23.1%。以浙江師范大學后勤集團為例，目前正式工平均年齡為45.77歲，年輕人數(shù)量嚴重偏少；在后勤人員只出不進的政策下，十年后將有54%的人退休，后勤服務與保障將難以維系。
（2）員工隊伍穩(wěn)定性差。據(jù)了解，2011年浙江省高校后勤外聘員工平均年薪為3.24萬元，不到“老人”的二分之一，導致外聘員工流動性較大，部分工種人員嚴重不足，用工荒有加劇趨勢，往往在寒暑假之后，一些高校后勤員工出現(xiàn)大規(guī)模流失，對高校的和諧穩(wěn)定帶來了較大影響。據(jù)不完全統(tǒng)計，近兩年平均流動率普遍高于15%的警戒線，有個別高校的員工流動率達到了30%。
（3）人才斷檔矛盾突出。原事業(yè)編制人員隨著年齡增大逐漸退休，連續(xù)十多年沒有進事業(yè)編制職工，很難再從原事業(yè)編制員工中產(chǎn)生相應數(shù)量的骨干。外聘員工由于學歷低（大專及以上占14.6%，初中以下占29.3%），業(yè)務能力差（中級以上職稱和技師占5%，技工占22%，普工占73%），對基層一線工作不了解等因素，與原事業(yè)編制人員管理骨干有較大差距。由于待遇不到位、引進措施不力等原因，專業(yè)人才引進十分困難，人才斷檔的矛盾更顯突出。
（4）員工歸屬感、忠誠度不高。外聘員工自身條件決定了上升空間有限，導致許多員工缺乏進取和創(chuàng)新精神，有的職業(yè)觀念比較淡薄，敬業(yè)精神較差，責任心不強，對后勤事業(yè)也缺乏歸屬感和認同感，主人翁意識不足，不利于后勤事業(yè)長遠發(fā)展。
（5）人力資源總體效能不高。師生規(guī)模3萬人左右的本科院校，后勤員工人數(shù)一般在1000人左右。由于歷史原因，高校后勤員工形成了正式工、合同工、臨時工三支隊伍，由于管理體制沒有理順，沒有建立以業(yè)績?yōu)閷虻目己嗽u價體系，在一定程度上這三支隊伍相互排斥，形不成合力，不僅造成了員工不團結(jié)，也使集體失去向心力，加大了人力成本，造成后勤實體工效低下。
2.高校后勤員工隊伍現(xiàn)狀原因分析
后勤員工隊伍出現(xiàn)上述現(xiàn)狀，分析其原因是多方面的，其中有歷史客觀原因，有人為主觀原因，更多的是后勤社會化改革進程中各校體制、機制的原因，歸納起來主要有以下幾個方面：
2.1用人體制不夠靈活。有的學校后勤公司甚至為了減輕事業(yè)編制人員的經(jīng)濟負擔，在社會化改革之初，千方百計地動員事業(yè)編制員工辦理內(nèi)退、停薪留職、離崗退養(yǎng)等。社會化改革十余年后的今天，事業(yè)編制員工在這十余年中紛紛退休，曾經(jīng)的年輕人也成了如今的老人，加之受體制所限，人員又得不到及時的補充，導致高校后勤事業(yè)編制員工隊伍整體老化。
2.2相關配套機制不完善。高校后勤社會化改革在人事制度、用工制度、經(jīng)營制度、分配制度等關鍵制度機制建設方面，并沒有做好充分的準備，加之高校后勤社會化改革本身也是在摸索中前進，缺乏對高校后勤實體改革發(fā)展的理論指導，而大部分高校后勤都參照了學校行政的相關制度體系，并沒有真正建立起一套相對符合企業(yè)要求的配套制度，對人員隊伍建設與管理缺少應有的規(guī)范。
2.3后勤自身定位模糊不清。高校后勤既公又企的尷尬身份，往往導致在隊伍建設方面既不能像事業(yè)單位一樣落實編制和待遇問題，也不能像社會企業(yè)一樣與市場經(jīng)濟接軌，難以吸引優(yōu)秀人才加入，導致骨干的穩(wěn)定性差，未流動的則有成為新的“老人”的風險，甚至產(chǎn)生不滿情緒。
2.4后勤人力資源缺乏競爭優(yōu)勢。高校后勤作為服務性行業(yè)，相對社會企業(yè)而言，無論是薪資水平、發(fā)展空間、培訓資源、企業(yè)文化，還是管理理念、技術革新、發(fā)展規(guī)劃等方面都不具備競爭優(yōu)勢。特別是薪資水平，普遍低于社會同行業(yè)，這也是高校后勤優(yōu)秀人才流失嚴重，成為社會“培訓基地”的直接原因。
2.5社會勞動力環(huán)境變化。近幾年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，許多大型企業(yè)向勞動力輸出大省拓展，截流了大量勞動力外出，也吸引了部分勞動力回流，導致東南沿海城市出現(xiàn)大規(guī)?！坝霉せ摹?，造成社會勞動力資源不足，勞動力競爭激烈。在社會競爭中處于劣勢的高校后勤化實體，為維持正常的運行，招聘員工往往退而求其次，長期以往，導致后勤隊伍文化層次偏低、技能水平不高、年齡偏大。
3.建設高校后勤員工隊伍的對策
后勤要發(fā)展，人才是關鍵。當前后勤工作的難點，不在于機構(gòu)如何設置，職責怎樣劃分，不在于目標和戰(zhàn)略如何確定，而是在于是否擁有一支穩(wěn)定的高素質(zhì)、能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀隊伍。
3.1積極推進體制改革。一是在后勤事業(yè)編制員工退休減員的同時，學校事業(yè)編制作為補充，確保事業(yè)編制穩(wěn)定，這個方法已在浙江大學、浙江工業(yè)大學、寧波大學、中國計量學院、杭州師范大學、浙江海洋學院等高校實施。二是認真研究和制定相關人事政策，如浙江師范大學后勤集團的優(yōu)秀外聘人才選拔、“125人才工程”，分五年時間確定120名優(yōu)秀骨干和優(yōu)秀大學生員工進入集團人事代理。三是合理控制務工人員數(shù)量，加大勞務派遣與勞務外包力度。
3.2穩(wěn)妥推進機制完善。在科學測算和認真研究的基礎上，逐步建立和完善一套合理的人才流動機制、科學的績效考核體系、合理的分配激勵機制、靈活的用人機制、規(guī)范合理的福利制度等制度，建立公平、公正、客觀、科學的全員聘用制，打破干部與工人身份界限，打破事業(yè)編制與企業(yè)編制的界限，逐步變身份管理為崗位管理，建立員工能進能出、管理干部能上能下、適才適用的用人環(huán)境。逐步縮小非事業(yè)編制與事業(yè)編制員工的福利待遇差距，逐步實現(xiàn)同工同酬，積極開展工資集體協(xié)商工作。
3.3建立隊伍的動態(tài)平衡。員工的高離職率，既是危機，也蘊含著新的機會。離職率高意味著我們選擇新員工的機會就比較大，保持一定的流動，特別是競爭流動，才能不斷補充新血液，不斷優(yōu)勝劣汰，積聚自己的人力資源資本，在絕對的流動中保持隊伍的相對穩(wěn)定，留住需要的人才。要擴大視野，拓寬渠道，多方位引進人才。要暢通出口，優(yōu)勝劣汰，通過建立一定的競爭和退出機制，不斷優(yōu)化員工隊伍，在動態(tài)平衡中逐步解決人才斷檔局面。
3.4大力實施培訓培養(yǎng)機制。要以職業(yè)化為導向，加大培訓力度，強化分層分類的崗位培訓，切實提高培訓的針對性、有效性，提高各類人員素質(zhì)。對于管理崗位，重點對管理理念、管理方法、管理模式、管理技能、法律法規(guī)等方面培訓，努力把管理骨干培養(yǎng)成為職業(yè)經(jīng)理人。通過對專業(yè)技能崗位，重點對操作技能、技術更新、技術認證、職業(yè)資格等方面培訓，進一步完善持證上崗制度。對普通服務人員，重點進行服務理念、行為規(guī)范等方面教育，通過師傅帶徒弟和崗位練兵等形式培訓，提高專業(yè)技能。
3.5加大隊伍建設經(jīng)費投入。經(jīng)費投入是關系到隊伍建設成敗的至關重要的問題，否則隊伍建設就成了無本之木，無源之水。一方面要積極向?qū)W校爭取政策，另一方面要大力拓展經(jīng)營，盡努力籌措經(jīng)費，設立專項資金并逐年加大投入，用于重點人才、緊缺人才的培養(yǎng)、引進，優(yōu)秀人才獎勵和團隊建設，以及員工的教育培訓和技能比武等。
3.6規(guī)范人力資源管理。（1）規(guī)范化的人力資源管理搞好保障后勤，合適的人才配置到合適的后勤崗位，達到預期的目標。每一位員工按照崗位職責要求，有序的開展工作，使后勤保障安全正常。（2）科學化的人力資源管理，其中心任務是有效利用員工的潛能，無論是招聘、錄用、晉升、培訓和績效考評，還是薪酬福利及保險制度，其目的都是為了有效地利用后勤的人力資源，挖掘潛力，優(yōu)質(zhì)服務，降低成本，提高效率。（3）現(xiàn)代化的人力資源管理，為后勤實體管理者選拔和配置高素質(zhì)的人力資源奠定了可靠的基礎，也為搶奪人才的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地提供了必要的決策依據(jù)。（4）標準化的人力資源管理確保人與事的最佳配置，降低外聘員工的流動率，促使員工努力工作，促成員工對薪酬的公平感。（5）產(chǎn)業(yè)化的人力資源管理促進后勤競爭力，人力資源開發(fā)走上產(chǎn)業(yè)化道路，成為后勤擁有的特殊資源，納入后勤實體的戰(zhàn)略規(guī)劃，成為競爭力至關重要的因素。
3.7強化企業(yè)文化建設。要加強思想政治工作，在政治思想上關心員工，通過各級黨團組織對員工思想進行積極的正面引導，教育員工樹立正確的人生觀、世界觀和價值觀；要強力推進文化凝聚工程，把后勤文化作為隊伍建設的強力粘合劑，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，通過文化溝通思想感情，融合理想信念，培養(yǎng)激發(fā)群體意識，鼓舞激勵職工，凝聚人心，促進職工的職業(yè)幸福感。要以人為本，關心并幫助員工發(fā)展成才；要關心員工生活，幫助員工解決住宿、子女教育等問題，不斷增加員工對后勤的歸屬感和認同感；要以共同目標、價值觀凝聚共識，增強員工凝聚力；要嚴格依法辦事，防范用工風險，積極維護職工權(quán)益，促進員工幸福，大力推進外聘員工入黨、入會工作。