商業(yè)房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運營模式研究

一、輕資產(chǎn)運營模式及特征

輕資產(chǎn)運營模式是指企業(yè)運用杠桿原理，憑借自身長期以來積累的品牌效應、核心能力、管理制度、客戶資源、營銷能力和供應鏈能力等一些有價值的、無形的、獨特的資源[1]，來撬動外部更多的資源，并對其進行整合加以利用，從而實現(xiàn)以最低投入得到最大回報的商業(yè)運營模式[2]。

輕資產(chǎn)運營模式的特征：（1）降低固定資產(chǎn)投入，積累更多的輕資產(chǎn)。運用輕資產(chǎn)運營模式的企業(yè)，幾乎不進行或很少進行重大固定資產(chǎn)投資，而是依靠企業(yè)品牌、研發(fā)、經(jīng)營、管理和營銷能力等輕資產(chǎn)，去撬動合作方的資源，來賺取超額的利潤。（2）推行外包戰(zhàn)略。企業(yè)將非核心的業(yè)務外包出去，可以通過較少的資源投入，在短時間內(nèi)獲得較大的收益。并且有更多的時間聚焦在研發(fā)設計，品牌推廣，營銷策略等核心業(yè)務上。（3）重視現(xiàn)金流。輕資產(chǎn)運營的核心是現(xiàn)金流。企業(yè)的穩(wěn)定運營是以充足的現(xiàn)金流為前提的，現(xiàn)金流量越大，說明企業(yè)抵抗風險的能力越強，發(fā)生風險的可能性越小。有了充足的現(xiàn)金流，企業(yè)不再依賴融資，間接地降低了運營的風險。（4）關注供應鏈資源整合。整合供應鏈上、下游之間的所有可利用的資源，使得整個供應鏈運作達到最優(yōu)化，降低運營成本，提高運行效率，最大化地滿足客戶的需求。

二、重資產(chǎn)運營轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運營的原因

（一）重資產(chǎn)運營模式暴露弊端

過往的商業(yè)地產(chǎn)一直采用以重資產(chǎn)運營為主的“香港模式”，即開發(fā)商先向銀行貸款，然后購買土地，設計建造，最終出租銷售，回籠資金，再進行新的一輪開發(fā)。整個過程固定資產(chǎn)投資大，對資金的依賴程度高。但是，隨著近些年來，我國政府在政策上對房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)調(diào)控日益嚴厲。2013年后，國家開始減少土地供應；2014-2016年，國有建設用地出讓面積持續(xù)減少；2017年，各地政府出臺了嚴格的限購和限貸措施，還對房地產(chǎn)企業(yè)的資金來源進行嚴格的檢查，限制銀行為房地產(chǎn)企業(yè)提供土地融資，企業(yè)資金壓力增大[3]。重資產(chǎn)模式逐漸不適應市場的需求。

1.融資壓力大

商業(yè)地產(chǎn)從前期的投資拿地，中期的施工建設，到后期的運營維護，都需要大量的資金投入來保證正常運轉(zhuǎn)。只依靠企業(yè)的自有資金是遠遠不夠的，所以必須借助外部資金才能滿足龐大的資金需求。但是，近些年融資政策的收緊，開發(fā)商向銀行借貸變得越來越困難，融資的成本也變得越來越高，融資的壓力越來越大。于是開發(fā)商謀求其他的融資渠道，比如海外融資，民間借貸，典當擔保公司等，但是這類的融資方式的成本往往非常高，更加容易給房企帶來財務上的費用壓力，還提高企業(yè)的財務風險。

2.經(jīng)營成本高

在重資產(chǎn)運營模式下，建設用地是地產(chǎn)企業(yè)進行開發(fā)建設，經(jīng)營管理并賺取收益的基本資源，所以土地的購置費在商業(yè)地產(chǎn)的成本中占比較高，土地成本的高低直接影響了項目的收益?？墒?，自2013年后，我國開始減少土地供應，稀缺的土地供應和房地產(chǎn)市場火熱的需求，導致了土地的價格持續(xù)上漲。尤其在熱門的一、二線城市經(jīng)常出現(xiàn)拍出天價“地王”的事件。另外，各種稅收政策，也加重了企業(yè)的經(jīng)營成本。

3.財務風險高

重資產(chǎn)運營模式下的地產(chǎn)企業(yè)，投入的固定資產(chǎn)比例大，而用于日常經(jīng)營和儲備的現(xiàn)金流較少，所以需要向銀行貸款來維持日常的經(jīng)營，這就使得利息的費用增加，企業(yè)的財務費用增高。另外，投資回收期長，大量的資產(chǎn)被堆積，降低了資產(chǎn)的流動性，使得企業(yè)資產(chǎn)不能正?；虿荒艽_定其是否能夠轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金，導致后續(xù)的一些義務也無法正常履行，影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

（二）輕資產(chǎn)運營模式展現(xiàn)優(yōu)勢

宏觀政策的調(diào)控，激烈的市場競爭環(huán)境的背景下，重資產(chǎn)運營模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，輕資產(chǎn)運營成為一大熱門選擇。這種模式具有固定資產(chǎn)投入小、運營風險低、回報率高、標準化程度高、專業(yè)程度高等特點，它不要求企業(yè)操作整個過程，只需要充當一個資源配置鏈條和財富價值鏈條的組織者、協(xié)調(diào)者和整合者。通過輸出自己的品牌、價值觀和管理經(jīng)驗等一些核心資源來撬動外部可用的資源，最后達到互利共贏的效果。

1.融資方式多元化，保障現(xiàn)金儲備

與超過70%的資金來自銀行借貸的重資產(chǎn)模式不同，輕資產(chǎn)的融資方式越來越多樣。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，盛行輕資產(chǎn)的美國房地產(chǎn)企業(yè)的資金來源中，自有資金占比15%左右，銀行借貸占比15%左右，剩余大概70%均來自大眾，包括地產(chǎn)開發(fā)基金、產(chǎn)業(yè)信托基金和物業(yè)投資基金等。這樣的融資方式，降低了企業(yè)自身的固定資產(chǎn)投入，保障企業(yè)內(nèi)部充足的現(xiàn)金流，提高了企業(yè)抵抗風險的能力，同時也減小了對銀行的依賴，有利于項目資金的靈活運用。

2.分工明確，專業(yè)化程度高

輕資產(chǎn)運營模式的一大特點就是推行生產(chǎn)外包戰(zhàn)略。一個商業(yè)開發(fā)項目從開始到結(jié)束存在著很多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)通常并不是由房企自行完成，而是由在這些方面有專業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)完成。比如美國的房地產(chǎn)行業(yè)，投資拿地，規(guī)劃設計，施工建造，銷售租賃，運營管理等每個環(huán)節(jié)都有非常專業(yè)的企業(yè)，通過他們參與到項目中來，不僅使得項目的專業(yè)化程度提高，而且還推動了房地產(chǎn)市場的規(guī)范和繁榮。

3.分散運營風險，改變盈利模式

在輕資產(chǎn)運營模式中，房地產(chǎn)企業(yè)自有資金占比較小，更多資金來自外部，這樣風險分散到各個投資者身上，自身的風險自然就降低了。另外，強調(diào)“現(xiàn)金為王”的策略，房企有著更多的現(xiàn)金流，抵御風險的能力也更強。運用輕資產(chǎn)模式后，更多的依靠優(yōu)秀的管理團隊，優(yōu)質(zhì)的管理服務來獲得收益，盈利模式也發(fā)生了變化。

三、商業(yè)房地產(chǎn)輕資產(chǎn)運營模式的種類

（一）REITs

REITs（房地產(chǎn)投資信托基金）是一種由發(fā)起人向社會公開發(fā)行收益憑證，來募集大眾資金，并將這些資金投入到寫字樓、酒店、商場和公寓等商用建筑中，投資者憑借收益憑證，按照出資比例來獲得報酬的一種信托基金。這種模式具有高投資、高收益、穩(wěn)定性強和抗風險能力強的特點，吸引著我國眾多的房地產(chǎn)企業(yè)。朗詩集團于2018年12月與合作方發(fā)起中國首單合作性長租公寓儲架式REITs，發(fā)行規(guī)模為10.68億元。今年5月底，朗詩集團又與平安匯通合作成功設立長租公寓儲架式REITs二期，發(fā)行規(guī)模為3.26億元。通過這種信托方式，朗詩集團使原有的重資產(chǎn)輕資產(chǎn)化，加強了資產(chǎn)的流動性，加快了資金的周轉(zhuǎn)率，提升了可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）合作開發(fā)、小股操盤

所謂小股操盤，就是指開發(fā)商合作開發(fā)項目時，自己不控股，但是享有整個項目的操盤權，由合作方占據(jù)大部分的股權，開發(fā)商通過輸出品牌和管理來放大自有資金率，提高資金利用率的一種方式。2013年，萬科通過與美國鐵獅門公司合作學習了小股操盤之路。根據(jù)2015年萬科年報顯示，全年新增41個開發(fā)項目中，持股低于51%的項目有22個，其中最低持股比例的項目持股為8.5%。萬科在每一個合作項目中都是項目的經(jīng)營管理者，但不一定是項目的控股者。通過運用小股操盤這種模式后，萬科在單個項目的投入資金很小，得到的權益也不是很高，但是可以同時操盤多個項目，相較之前的模式，就可以在同等的資產(chǎn)投入下能夠獲得更大的經(jīng)營規(guī)模，更有利于萬科的擴張。

（三）以運營為核心，輸出管理

萬達商業(yè)在與第三方投資者合作中，全部資金都是由別人出，萬達負責項目選址、方案設計、施工建造，項目建成后，項目的所有權和物業(yè)歸投資者所有，但是萬達掌握項目的運營權。依靠著萬達的品牌影響力，來保證項目的出租率，后續(xù)產(chǎn)生的租金收益萬達與投資方按一定比例分成。另外，萬達使用自己的獨創(chuàng)的運營信息化管理“慧云”系統(tǒng)[4]，來負責后期項目的運營，提高萬達的服務品質(zhì)。由此，萬達通過減少固定資產(chǎn)投入，輸出其具有優(yōu)勢的品牌影響力和運營管理能力的方式使資產(chǎn)變輕，完成了從重資產(chǎn)模式到輕資產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變。

通過對我國幾大房企的轉(zhuǎn)型模式分析可知：隨著國家融資政策的收緊，土地供應量的減少。我國的房企紛紛探索轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)道路，有意識地去庫存，減少固定資產(chǎn)投入，通過輸出自身的品牌、運營、管理和營銷等核心優(yōu)勢來撬動外部資源，減少對銀行的依賴，拓寬融資渠道，使房地產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)緊密結(jié)合起來，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)證券化發(fā)展，一步步地由重資產(chǎn)走向輕資產(chǎn)。

四、轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運營模式存在的問題

（一）產(chǎn)品質(zhì)量無法得到保證

運用輕資產(chǎn)運營模式的企業(yè)重品牌，輕產(chǎn)品的思維模式，使得企業(yè)將大量的時間和資金投入在品牌、研發(fā)、市場上，往往會忽視產(chǎn)品的質(zhì)量，再加上承包商謀私利的想法，降低質(zhì)量標準，從而導致最終產(chǎn)品無法得到保證。

（二）過分依賴外包，會培養(yǎng)潛在競爭對手

輕資產(chǎn)運營模式的一大特點就是推行外包戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于增加了企業(yè)短期內(nèi)的品牌附加值，提高了專業(yè)化程度，但是長久以后，會讓企業(yè)失去學習新技術、新工藝的機會。承包商通過做外包業(yè)務，積累經(jīng)驗，強化自己的優(yōu)勢，向下游發(fā)展，最終反過來給開發(fā)商帶來威脅。

（三）缺乏專業(yè)性技術人才

我國商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)之路還處在起步階段，各大房企都在積極探索，還沒有找到一條適合自己的道路。部分公司高管對如何運轉(zhuǎn)輕資產(chǎn)沒有一個清楚地認識，底下的基層員工對轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)更是一頭霧水。另外，由于輕資產(chǎn)項目的運作和重資產(chǎn)項目存在著較大的差異，很多從重資產(chǎn)項目抽調(diào)過來的團隊，往往不能適應新的環(huán)境，與合作方不能融洽相處，過程中矛盾不斷。所以推行輕資產(chǎn)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型急需大量的專業(yè)性技術人才。

五、建議

（一）明確企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力是經(jīng)過長期積累形成的，是一家企業(yè)所獨有的。任何一家企業(yè)都要明確自己的核心競爭力在哪個方面，將核心板塊與非核心板塊區(qū)分開來，非核心板塊可以外包出去，減輕企業(yè)負擔，核心板塊一定要牢牢掌握在自己手中，并不斷完善和加強。

（二）引入多個外包商，實行嚴格的標準化管理

為避免形成對外包商的過分依賴，可以引入多個外包商，在外包商之間形成一定的競爭，發(fā)展“替補”外包商計劃，當正在使用的外包商發(fā)生問題，可以立即找到可代替的外包商。另外，為了保證外包產(chǎn)品的質(zhì)量，應在合同中，嚴格清晰規(guī)定相關的要求，如有違約，采取相應的懲罰措施，推行標準化管理。

（三）加大人才儲備，建立健全人才管理機制

21世紀最缺的就是人才，企業(yè)的發(fā)展靠的就是人才。在輕資產(chǎn)運營模式下，對人才提出了更高的要求，需要的是不僅能夠掌握房地產(chǎn)相關知識，還要懂得如何運營管理以及投融資管控的復合型人才。企業(yè)應加大內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘，建立健全人才使用和管理的制度和機制，并采取一些激勵措施，加強人才的歸屬感，以便長久地為企業(yè)做出貢獻。

六、結(jié)束語

隨著不斷變化的市場，土地、金融政策的進一步收緊，重資產(chǎn)運營變得越來越困難，而輕資產(chǎn)運營具有投資小、風險小、周轉(zhuǎn)快、投資回報率高等種種優(yōu)勢，成為各大房企的首選途徑。目前，我國已經(jīng)有不少房企已經(jīng)開始了不同的輕資產(chǎn)探索道路。但是，在轉(zhuǎn)型過程中以及轉(zhuǎn)型完成后也遇到了不少問題，通過資料研究和案例分析提出了一些建議，希望能夠為商業(yè)地產(chǎn)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型提供發(fā)展思路，提升企業(yè)效益，以促進商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)合理高效穩(wěn)健的發(fā)展。

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