新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)薪酬績(jī)效管理的路徑探究

新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)薪酬績(jī)效管理存在的問(wèn)題

（一）企業(yè)人力資源未得到足夠重視

目前，在我國(guó)部分國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)管理人員觀念仍然受到一些傳統(tǒng)企業(yè)管理思想的影響，未能完全擺脫一些傳統(tǒng)落后的企業(yè)管理思想，看不到員工的創(chuàng)造性以及如何激發(fā)員工創(chuàng)造性在引領(lǐng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要作用。部分管理中不重視人力資源的成本管理，更不重視與全體員工切身利益密切相關(guān)的薪酬績(jī)效管理。把現(xiàn)代企業(yè)人力資源系統(tǒng)管理理解為簡(jiǎn)單的人事管理，進(jìn)行粗放式管理，浮于企業(yè)表面，企業(yè)薪酬績(jī)效管理流于形式，大鍋飯、平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重，薪酬績(jī)效管理思路、方式方法跟不上現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展。

（二）薪酬績(jī)效管理體系不完善

企業(yè)管理人員對(duì)人力資源系統(tǒng)管理和現(xiàn)代化企業(yè)薪酬績(jī)效體系建設(shè)的重視程度較低，學(xué)習(xí)理解的深度不夠。在實(shí)際管理過(guò)程中，很容易出現(xiàn)各種偏差和技術(shù)錯(cuò)誤。首先，不同層級(jí)、相同層級(jí)間的薪酬水平未能合理拉開(kāi)，員工薪酬與企業(yè)效益和發(fā)展質(zhì)量的聯(lián)系不緊密，干的好與不好的收入相當(dāng)，平均主義和大鍋飯思想嚴(yán)重，薪酬激勵(lì)作用不明顯。其次，績(jī)效考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)不合理，指標(biāo)定性多而定量少，績(jī)效考評(píng)大量存在憑主觀印象考核現(xiàn)象，主觀效應(yīng)、暈輪效應(yīng)大量存在，容易造成考核偏差。另外，部分管理者存在護(hù)短心理，認(rèn)為本部門(mén)、本單位工作已經(jīng)達(dá)到了理想水平，潛意識(shí)里覺(jué)得員工沒(méi)有太多提升的空間，導(dǎo)致員工對(duì)考核結(jié)果對(duì)自身的影響關(guān)注度少。企業(yè)管理人員認(rèn)為對(duì)員工工資的績(jī)效考核，主要是通過(guò)崗位績(jī)效考核的工作形式來(lái)進(jìn)行的，這顯然與工資績(jī)效考核工作的初衷有很大的不同。將極大的影響薪酬績(jī)效激勵(lì)和引導(dǎo)作用的發(fā)揮。[1]

（三）職責(zé)管理失衡

在當(dāng)前國(guó)有企業(yè)發(fā)展的大方向上，原有的工作目標(biāo)管理、績(jī)效考核管理長(zhǎng)期以來(lái)受到外部環(huán)境等諸多因素的制約。在具體的分工責(zé)任關(guān)系體系中，存在著分工責(zé)任關(guān)系不明確、分工責(zé)任意識(shí)高度失衡的問(wèn)題。另外，部分國(guó)有企業(yè)各職能部門(mén)之間職責(zé)不清，各職能部門(mén)相互推諉，很難讓所有員工或個(gè)人都實(shí)現(xiàn)較高的企業(yè)價(jià)值，工作效率相對(duì)較低。在具體任務(wù)的組織實(shí)施中，由于我國(guó)企業(yè)快速發(fā)展的特殊性，在績(jī)效考核過(guò)程中對(duì)員工崗位職責(zé)的管理也存在諸多缺陷，薪酬績(jī)效管理職能分散，管理規(guī)定政出多門(mén)，嚴(yán)重影響企業(yè)薪酬績(jī)效管理。

二、新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)薪酬績(jī)效管理的路徑探究

（一）推進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工發(fā)展目標(biāo)融合

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)要結(jié)合上級(jí)管理政策和企業(yè)實(shí)際，制定完善的發(fā)展戰(zhàn)略，確立組織層面發(fā)展目標(biāo)，做好頂層設(shè)計(jì)，并以此為基礎(chǔ)開(kāi)展薪酬績(jī)效管理，要高度重視企業(yè)文化建設(shè)，通過(guò)優(yōu)秀的企業(yè)文化帶動(dòng)員工的成長(zhǎng)和企業(yè)的發(fā)展。實(shí)際管理中，將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，逐級(jí)落實(shí)到各單位（部門(mén)）、各崗位，層層壓實(shí)責(zé)任，不斷推進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工自身發(fā)展目標(biāo)的融合。

（二）探索科學(xué)的薪酬分配方式

國(guó)有企業(yè)薪酬績(jī)效管理部門(mén)要及時(shí)研究調(diào)整完善企業(yè)工資收入分配管理模式，緊跟時(shí)代發(fā)展潮流，更加重視專(zhuān)業(yè)技術(shù)和勞動(dòng)生產(chǎn)要素，適當(dāng)擴(kuò)大其他生產(chǎn)要素在企業(yè)工資收入分配中的比重，充分調(diào)動(dòng)社會(huì)力量充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工在實(shí)際工作中的積極性，有效發(fā)揮薪酬分配制度的激勵(lì)和引導(dǎo)作用。在實(shí)際管理中，國(guó)有企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展實(shí)際情況，薪酬應(yīng)根據(jù)崗位、職務(wù)、能力、技能、業(yè)績(jī)有重點(diǎn)地靈活分配。要特別注意的是，在薪酬水平設(shè)計(jì)上，要堅(jiān)持以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)定薪酬原則，適當(dāng)企業(yè)向一線員工傾斜，實(shí)行“團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)與個(gè)人貢獻(xiàn)、即期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)”相結(jié)合的分配機(jī)制，在薪酬發(fā)展通道上，應(yīng)針對(duì)不同類(lèi)別和群體制定對(duì)應(yīng)的薪酬發(fā)展通道，實(shí)行寬帶薪酬，盡量避免單一通道的薪酬制度。

（三）完善以“結(jié)果”和“目標(biāo)”為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度

績(jī)效考核體系的建立和實(shí)施，主要是根據(jù)不同崗位制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放員工工資。國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立公平合理的績(jī)效考核體系，將職工收入與企業(yè)效益掛鉤，根據(jù)不同崗位的要求選擇合適的考核指標(biāo)，對(duì)職工工作進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，并根據(jù)員工的表現(xiàn)兌現(xiàn)相應(yīng)的工資。公平合理的績(jī)效考核機(jī)制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是要以“結(jié)果”和“目標(biāo)”為導(dǎo)向，密切關(guān)注企業(yè)總體關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解落實(shí)和員工個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提煉。二是對(duì)個(gè)人實(shí)施績(jī)效考核，明確完成時(shí)間，合理劃分月、季考核周期。三是在評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)，要靈活運(yùn)用定性和定量相結(jié)合的方法對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。四是績(jī)效考核結(jié)果要與與員工薪酬、培訓(xùn)和職務(wù)晉升等工作緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)。

三、結(jié)束語(yǔ)：良好的薪酬績(jī)效管理是促進(jìn)國(guó)有企業(yè)健康發(fā)展的重要因素。面對(duì)新形勢(shì)，國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視，充分轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思維和意識(shí)，探索建立科學(xué)合理、符合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬績(jī)效管理體系。在充分發(fā)揮薪酬和績(jī)效管理功能的基礎(chǔ)上，有效促進(jìn)員工工作積極性和工作質(zhì)量的提高，為企業(yè)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供有力保障。

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