探析國有企業(yè)人才薪酬激勵制度的研究

薪酬激勵制度是實現(xiàn)企業(yè)順利運營的基礎(chǔ)保障，更是激勵員工最直觀的手段。很多非國有制企業(yè)有著靈活的人才薪酬激勵制度，通過不斷的更新薪酬制度來激勵員工，從而為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟利益。而國有企業(yè)的人才薪酬激勵制度相對而言比較固定化，而且通常其要求較多，針對人群較少，因此會導(dǎo)致很多的優(yōu)秀人才流失，企業(yè)的經(jīng)濟效益下降。所以就本文來說，我們共同去探析國有企業(yè)的人才薪酬激勵制度，了解國有企業(yè)的人才薪酬激勵制度還存在哪些的缺陷，期望國有企業(yè)的人才薪酬激勵制度更加的完善。

1  人才薪酬激勵制度的重要性

何為一個優(yōu)秀的企業(yè)？效益優(yōu)異和員工的凝聚力、執(zhí)行力強的企業(yè)算是一個優(yōu)秀的企業(yè)。企業(yè)就相當(dāng)于一艘航行的船只，企業(yè)的所有員工都是開動船只的人，開船的人越多，代表著船的航行速度越快。同等科學(xué)技術(shù)下的企業(yè)，如何比其他企業(yè)開的快，就必須要有更多的人。那么如果激勵制度越完善，受眾的員工越多，那么就是給船只增加航行的動力，到最后，船只會越來越快，開的也越來越遠(yuǎn)。

企業(yè)的激勵制度有很多，激勵的目的是在于激發(fā)員工的工作積極性，并且這種積極性可以持續(xù)保持的，激勵制度既是管理學(xué)的重要手段，也是心理學(xué)常用的策略。具體的激勵制度包括薪酬、目標(biāo)、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等。就一般的激勵制度而言，薪酬激勵制度是最直觀有效的，就從當(dāng)今一線城市的企業(yè)而言，以剛參加工作的90后為例，薪酬無疑是很多90工作者最關(guān)心的問題，三成到五成的薪資作為房租，那么所剩下的工資就所剩無幾。雖然工作目標(biāo)、職業(yè)生涯的規(guī)劃和培訓(xùn)對于一個剛?cè)肼毜哪贻p人來說顯得特別重要，但是生存無疑也是一個非常重要的問題，如何在社會上生存是很多年輕人關(guān)心的話題，只有生存下來，或者說薪酬激勵制度給他們帶來最直觀的幸福感才能讓他們考慮后面的工作目標(biāo)，從而在工作中更加勤奮刻苦，起到激勵的作用，因此，薪酬激勵制度是吸收人才最直觀的激勵手段。

2  國有企業(yè)人才薪酬制度存在的問題

2.1  分配形式太過單一

國有企業(yè)人員眾多，平常我們經(jīng)常說泱泱大國企，但是令人失望的是很多大的國企他們的薪酬模式過于單一，比如剛進(jìn)企業(yè)的畢業(yè)生以學(xué)歷為基準(zhǔn)的工資系數(shù)是不一樣的。那么這樣的評估是十分不科學(xué)的，我們不能根據(jù)其進(jìn)企業(yè)的學(xué)歷看，而是要根據(jù)他從事的工作去看。舉個簡單的例子，例如民航業(yè)，民航業(yè)已經(jīng)是國企中比較特殊的群體，但是就民航業(yè)而言，很多公司將薪酬體系分為空勤人員和地勤人員，這就是所謂的根據(jù)技術(shù)差別、能力差別、危險系數(shù)差別來擬定員工的薪酬，這樣來看就是合理的。但是除了民航業(yè)，其他的國有企業(yè)的薪酬制度基本都是一成不變，或者說我們可以以民航地勤人員為例，地勤也分很多種崗位來保障飛機的正常運行，同樣有很多工作需要承擔(dān)很大的責(zé)任和風(fēng)險，那么就航空公司來看，也并沒有用薪酬制度來評估地勤人員的工作差別。所以分配形式太過單一是國有企業(yè)在薪酬制度上最原始的問題。

2.2  崗位薪酬級別制定缺乏科學(xué)性

國有企業(yè)在制定崗位時存在參照過去崗位級別的現(xiàn)象，隨著時代的發(fā)展，很多企業(yè)都進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，但是國有企業(yè)的崗位卻沒有發(fā)生太多的改革，很多國企在增加崗位后沒有評估崗位的價值，只是參考過去的級別來定級，這就造成了崗位薪酬與實際不符，缺乏科學(xué)的評估，同時國有企業(yè)也沒有設(shè)立相應(yīng)的部門，在個別的崗位進(jìn)行分析時存在著自己分析自己的現(xiàn)象，這就會導(dǎo)致評估結(jié)果不夠公允。除此之外，對基層上報的崗位職責(zé)常常一條帶過，造成了崗位評價不夠準(zhǔn)確，基層員工的薪酬制度往往比較簡單而且薪酬水平較低，這樣低的起點往往會導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性降低。

2.3  國有企業(yè)“閑散”人員過多，企業(yè)資源浪費嚴(yán)重

國有企業(yè)大多發(fā)展于改革開放時期，因此大多數(shù)國有企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)“老齡化”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，很多國有企業(yè)年齡偏大員工較多，這些人員生產(chǎn)能力不高，只是他們的資歷比較老，雖然他們具有豐富的工作經(jīng)驗，但是有些崗位并不特別需要很高的職業(yè)經(jīng)驗，更重要的是需要去生產(chǎn)一線給企業(yè)注入新的活力，這樣就會導(dǎo)致國有企業(yè)用著過多的資源卻并沒有為員工提供薪酬的激勵制度。這樣的矛盾不僅在薪酬制度上讓國有企業(yè)倍感壓力，更重要的是還會影響到企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至是經(jīng)濟效益。這樣的矛盾并不是一時半會可以解決的，這是一個長期的歷史遺留問題，這也是現(xiàn)在很多國有企業(yè)面臨的困局。

2.4  國有企業(yè)薪酬水平與民營企業(yè)差距較大

國有企業(yè)一直以來并不是靠薪酬來吸納人才，往往靠職工隊伍的穩(wěn)定，薪酬和福利待遇差距并不是太大，隨著近年來市場的變化較大，民營企業(yè)薪酬的漲幅較快，而且并不需要太過繁瑣的條件和程序，就很多高新技術(shù)人才來說，在薪酬差距較大的時候往往會選擇民營企業(yè)，這也是國有企業(yè)人才流失的主要原因。

2.5  國有企業(yè)員工晉升通道狹窄

一般的企業(yè)升職序列分為生產(chǎn)序列和管理序列，所謂生產(chǎn)序列，就是企業(yè)直接從事生產(chǎn)技術(shù)層面上的人員。比如在改革開放前一個熟練的電工他的薪酬是很高的，一個車間主任有可能和管理序列的廠長一樣。而管理序列就是指從事具有管理職能的管理人員。在國有企業(yè)中，往往對生產(chǎn)序列的要求很高，然而職位卻很少，或者說很多職位無法考取相關(guān)的資格證書，企業(yè)也難以評定相關(guān)技術(shù)等級，所以薪酬也很難提升。因此，要想在國有企業(yè)中升職加薪，就必須想辦法從管理序列中去實現(xiàn)，一個技術(shù)好的員工有可能不具備好的管理才能，但是他同樣為企業(yè)的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)，那么我們應(yīng)不應(yīng)該用薪酬制度去鼓勵他，獎勵他也是在激勵其他的員工。但是國有企業(yè)的管理序列的崗位太過有限，也就導(dǎo)致了不會有很多人能得到薪酬激勵，這也是國有企業(yè)員工晉升通道狹窄的主要原因。

3  國有企業(yè)人才激勵制度的改良之策

3.1  穩(wěn)定員工內(nèi)部結(jié)構(gòu)，改善企業(yè)環(huán)境

改善員工的年齡結(jié)構(gòu)是很多國有企業(yè)的根本原因，在那些離退的員工退休后，國有企業(yè)應(yīng)該不斷對自己的人事制度進(jìn)行改革，做到所有同級別的員工同工同酬，根據(jù)工作年限給予薪酬上的提升，讓所有的員工了解到并不是來到國有企業(yè)就特別穩(wěn)定，對那些拿著企業(yè)福利不給企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予扣罰，做到薪酬激勵和扣罰分明，將更多的企業(yè)資源留給作為員工的激勵的資源。

3.2  增強薪酬的外部競爭力，做好薪酬調(diào)查

國有企業(yè)必須保證每一到兩年對薪酬的市場做出調(diào)查，調(diào)查在同級別的民營企業(yè)中員工的薪酬狀況，然后再與本企業(yè)做出比對，了解到薪酬的差距。重新審視企業(yè)的薪酬制度，尋求減少薪酬差距的方法，看看能否從根本上解決問題。

3.3  調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，重新定位崗位需求

將員工的薪酬分為多個模塊，對每個模塊進(jìn)行考核。比如增設(shè)不同層級的績效獎，每個人的績效獎都不一樣，有突出貢獻(xiàn)的員工可以獲得經(jīng)理（廠長）特別獎或者特別榮譽獎等等，目的還是在于激勵員工的工作熱情，防止人才流失。除此之外，國有企業(yè)應(yīng)該重新定位崗位層級，拓寬升職道路，并不是所有的員工都只能走管理序列的升職道路，完善生產(chǎn)序列的崗位層級，對達(dá)到技術(shù)條件和管理經(jīng)驗的員工進(jìn)行薪酬激勵。

3.4  強化競爭意識，提高員工的競爭力

很多國有企業(yè)存在人際關(guān)系“網(wǎng)格化”現(xiàn)象，意思就是部分國企員工之間相互具有親屬關(guān)系，造成各項管理制度弱化，導(dǎo)致其他員工工作積極性不高，我們對此現(xiàn)象必須要認(rèn)真對待。同時，國有企業(yè)很多重要的崗位都存在委派任命的現(xiàn)象，這樣難免會導(dǎo)致心態(tài)失衡，工作積極性受到了很大的打擊。針對此類的矛盾，我們可以將這些的重要的崗位進(jìn)行公開競聘，讓更多的人有提升、提拔的機會。這樣不僅能增加干部任用的科學(xué)性，也能提高員工的競爭意識，在競爭中成長，對企業(yè)員工個人發(fā)展也是非常有利的。

3.5  建立專業(yè)的崗位評定部門，有助于崗位的設(shè)立

在上文中提到，很多部門、崗位都存在著自己評價自己這樣的現(xiàn)象，這樣的評價有失公允，上文也提到了分配單一的現(xiàn)象。為此，我們可以專門設(shè)立一個這樣的部門，為每個不同的崗位做崗位說明，并明確崗位晉升途徑、晉升要求等，這樣至少可以讓員工看到機會，也是薪酬激勵的一個重要手段。

4  結(jié)語

從根本而言，國有企業(yè)與民營企業(yè)薪酬水平的差距較大，如何改變此現(xiàn)狀，必須要通過內(nèi)部的改革，從內(nèi)部而言，應(yīng)該精簡組織隊伍，要注意企業(yè)資源的利用，培養(yǎng)員工的憂患意識。同時，也要編制出一套完整的企業(yè)薪酬章程，并且嚴(yán)格實行章程，對所有崗位進(jìn)行崗位認(rèn)定，對所有的員工做好崗位認(rèn)定，而不是分配單一，每個員工都是不同的個體，薪酬的激勵會改變企業(yè)的活力，讓本來毫無生氣的企業(yè)變得十分有競爭力。薪酬制度是一個系統(tǒng)化的工程，不僅僅是人力資源的工作，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)層的充分重視和決策，需要企業(yè)所有的員工團(tuán)結(jié)努力，共同建設(shè)一個適合自己人才薪酬激勵制度。

來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://www.12-baidu.cn/w/kj/21223.html