企業(yè)內(nèi)部控制體系建立的路徑探析

目前，作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度重要之一的內(nèi)部控制，已經(jīng)廣泛應用于企業(yè)的經(jīng)營過程當中。越來越多的企業(yè)認識到，企業(yè)內(nèi)部控制體系對企業(yè)識別風險與應對風險、實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展起著至關重要的作用。構建完善的企業(yè)內(nèi)部控制體系是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要手段。

雖然政府部門和企業(yè)本身都意識到建立內(nèi)部控制體系的重要意義，但許多企業(yè)內(nèi)部控制建設情況卻不盡理想。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是相關制度文件主要側重于原則性的指導意見，許多企業(yè)特別是民營企業(yè)只是應付制度的要求，建立的內(nèi)部控制體系不能夠完全適用企業(yè)實際的需要；二是企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時追求大而全，內(nèi)控體系建設流于形式，難以實施。

因此，企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系時，明確建設步驟和路徑，有規(guī)劃地開展內(nèi)控體系建設就顯得非常重要?；诖?，本文在已有研究成果的基礎上，結合企業(yè)實際，從內(nèi)部控制體系的特征出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部控制體系建立的路徑進行研究，并提出一些可行性建議。

1  內(nèi)部控制體系建立路徑的一個認識誤區(qū)

企業(yè)內(nèi)部控制體系建設是一項關系企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的系統(tǒng)工程，《內(nèi)部控制手冊》是內(nèi)部控制體系建設的標志性成果。因為企業(yè)內(nèi)部控制體系專業(yè)性強，涉及面廣，責任重大，所以許多大型企業(yè)委托諸如國際“四大”會計師事務所在我國的分支機構等專業(yè)咨詢機構來編寫《內(nèi)部控制手冊》。企業(yè)在委托咨詢公司構建內(nèi)部控制體系時，往往想將內(nèi)部控制手冊一步到位，一次性完成。不可否認，一次性建成內(nèi)控手冊可以一勞永逸，有效增強企業(yè)的抗風險能力與市場競爭能力。特別是對業(yè)務單純、內(nèi)部環(huán)境簡單的企業(yè)來說，可以一次性構建適合企業(yè)自身特點的內(nèi)部控制與風險管理體系。

但對大部分企業(yè)、特別是業(yè)務復雜的集團公司來說，一次性完成不一定是一種有效的方式。有效的內(nèi)部控制體系的落地并非不切實際地將所有的風險考慮周全即可完成，關鍵在于整個內(nèi)部控制體系與企業(yè)實際狀況相符，能夠有防范風險、有效監(jiān)管，而不是流于形式，難以執(zhí)行。如某公司委托某咨詢公司構建了全方位過程控制體系的《內(nèi)部控制手冊》，手冊多達1000多頁，但在實際操作中卻出現(xiàn)了執(zhí)行效率低下和執(zhí)行不到位的狀況，許多部門將其束之高閣，未取得理想效果。并且對于絕大多數(shù)的民營企業(yè)，國際“四大”會計師事務所的內(nèi)控咨詢收費比較高，且內(nèi)容復雜難懂，導致大部分民營企業(yè)望而卻步。

2  內(nèi)部控制體系建立的實際案例

改革開發(fā)以來，民營企業(yè)飛速發(fā)展，民營經(jīng)濟在GDP中所占的比重已經(jīng)超過65%，已成為中國經(jīng)濟不可估量的力量，在擴大就業(yè)、穩(wěn)定設為等方面發(fā)揮著重要作用。但是隨著民營企業(yè)的快速發(fā)展，管理問題也逐漸暴露出來，企業(yè)內(nèi)部控制問題尤為突出，已嚴重影響民營企業(yè)的經(jīng)濟效益，阻礙了民營企業(yè)發(fā)展。

以廣東某民營企業(yè)作為分析對象，深入解剖該企業(yè)的內(nèi)部管理失效的原因，從而論證內(nèi)部控制管理體系在公司發(fā)展中產(chǎn)生的重大影響。

廣東某民營企業(yè)2014年通過部分股權轉讓方式引進一支專業(yè)的經(jīng)營管理團隊，并且通過股東增資的方式增加注冊資本，準備擴大經(jīng)營規(guī)模。該企業(yè)成立于2004年，辦公地址是在住宅用地，面積約200平方米。2017年初通過股份轉讓與增資后，將辦公地址遷址CBD商圈的一層寫字樓，辦公面積面積擴大至890平方米，經(jīng)營場地租賃費用是原來的10倍。該企業(yè)引進資本后，沒有與職業(yè)管理團隊協(xié)商管理公司事務，遵循著經(jīng)驗式管理思維，無視公司的內(nèi)部管理控制體系，不重視經(jīng)濟效益，盲目擴大經(jīng)營規(guī)模，導致公司長期虧損，入不敷出。通過對該民營企業(yè)的經(jīng)營管理模式和內(nèi)部控制情況進行深入剖析，發(fā)現(xiàn)以下幾方面原因：

2.1  風險防范意識薄弱，忽視內(nèi)部控制的重要性

經(jīng)驗式管理模式給廣東某民營企業(yè)的初期資本積累帶來了效益，使得該企業(yè)管理者在眼前利益的驅使下，盲目遵循“經(jīng)驗式管理”法則，片面評價經(jīng)營成果，忽視企業(yè)內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)展的重要性。企業(yè)管理者對內(nèi)部控制重要性的認知不足，僅憑管理者的主觀意識做決策依據(jù)，導致各部門之間缺乏制約機制，員工之間配合度低。企業(yè)未合理預估市場發(fā)展導向，過分高估企業(yè)未來的經(jīng)營效益，低估了企業(yè)經(jīng)營將遇到的風險。導致企業(yè)在市場經(jīng)濟的不景氣的大環(huán)境下，無法應對風險，經(jīng)營狀況長期處于虧損狀態(tài)。

2.2  企業(yè)治理結構不科學，制約機制缺失

該民營企業(yè)增資之前采用的是家族式管理模式，股權轉讓增資之后繼續(xù)采用“一支筆”式的經(jīng)營管理理念，管理層權力高度集中，企業(yè)的組織管理和制度化建設水平較低。企業(yè)為了減少管理成本，內(nèi)部控制局限于財務控制，補齊設置其他必要的內(nèi)控機構，內(nèi)部控制形同虛設，部門之間，崗位之間沒有形成有效的制衡機制。

由于采用“一支筆”即計劃、審批、執(zhí)行均由一人決斷的經(jīng)營管理模式，導致企業(yè)在進行決策時董事長憑個人主觀想法決斷，許多關系公司經(jīng)營管理的重大事項，董事長未經(jīng)股東大會私自決斷，極易造成決策的失誤。

2.3  企業(yè)人員素質(zhì)較低，監(jiān)督機制不完善

該企業(yè)急于擴大經(jīng)營規(guī)模，沒有建立有效的招聘體系，沒有根據(jù)崗位要求招聘員工。招聘人員時，首選“親人”或“熟人”，負責人用人為親，導致企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管人員缺乏監(jiān)督力度，造成監(jiān)督漏洞。

該民營企業(yè)為了沖業(yè)績，忽視企業(yè)監(jiān)督機制的建立，導致公司業(yè)務項目價格隨意調(diào)整，業(yè)務項目在后需執(zhí)行中出現(xiàn)錯漏無法準確判定責任歸屬。據(jù)調(diào)查顯示，在2017年6月-2018年6月期間，由于員工疏忽，導致業(yè)務項目出錯，需要做修正改進的業(yè)務有5個項目，其中有些甚至對公司形象造成損害，影響企業(yè)未來的經(jīng)濟效益。但是由于監(jiān)督管理機制缺失，業(yè)務部門員工相互推卸責任，無法確定最終責任承擔人。

2.4  管理層缺乏約束機制，主要業(yè)務控制缺失

“一支筆”的審批管理模式，是直接導致民營企業(yè)審批管理機制缺失的重要原因。公司管理者的獨斷獨行，導致公司經(jīng)營管理十分隨意。董事長未經(jīng)股東大會批準，隨意改動公司組織構架，增加股東大會批準的公司組織構架未涉及的部門。

該企業(yè)的主要業(yè)務控制缺失表現(xiàn)在，公司管理者為了達到股東大會定下的業(yè)績，未充分考慮公司的收益，隨意變更商品價格。據(jù)不完全統(tǒng)計，2017年7月-2018年6月這12個月間，低于標準價格的業(yè)務收入占當月總收入超過50%的就有4個月，有兩個月甚至高達72%以上，大大降低了企業(yè)的業(yè)務收入。此外該企業(yè)董事長未經(jīng)管理層開會同意，與多家供應商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，將企業(yè)部分業(yè)務以較高的成本價外包給合作商。經(jīng)統(tǒng)計，在2017年6月-2018年6月期間，該企業(yè)董事長已私自與8家企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，其中5家簽訂協(xié)議后對企業(yè)業(yè)務增長未有明顯作用，另有2家的價格比市價高出許多，直接導致了企業(yè)近60%該類業(yè)務的收入的流失。在業(yè)務上升緩慢的時期，大大加重了企業(yè)的經(jīng)營成本。

2.5  忽視企業(yè)成本控制，公司預算形同虛設

該企業(yè)在轉讓股權增資之后迅速擴大經(jīng)營規(guī)模，變更辦公地點，將辦公場地的租賃費增加了近10倍，管理費及水電費增加近8倍。由于公司業(yè)務量的增加，企業(yè)加大招聘力度，人工成本增加了近6倍，但是企業(yè)管理者未能根據(jù)崗位要求招聘人員，盲目招人且企業(yè)管理層組織管理能力較低，導致員工工作分配不均，造成了人力資源的浪費。

企業(yè)增資后，通過股東大會確定了當年的公司預算，訂立了公司全年收入總目標及公司各部門全年的預算，并針對公司預算確定的各部門的工作目標。為公司的未來效益做了初步的風險規(guī)劃。

但是企業(yè)董事長在實際執(zhí)行中，在經(jīng)驗式管理思維模式的推動下，實行了許多面子工程，比如購買了價格昂貴且不使用的實木辦公臺，采購了十幾箱酒存儲在倉庫中用以招待客戶等等，使得實際經(jīng)營成本遠遠超過了公司預算。企業(yè)董事長為了提高自己的聲譽，在公司長期虧損的情況下，未按照本企業(yè)的實際需要，盲目加入了10多個協(xié)會，且多次將企業(yè)場地無償借給商會使用，給員工的工作環(huán)境帶來了極大的困擾，對企業(yè)形象存在極大的風險隱患。

2.6  缺乏風險意識，缺少應對風險的能力

該企業(yè)管理者過分依賴經(jīng)驗管理公司日常業(yè)務，缺乏對市場的全面評估，一味地憑經(jīng)驗對市場持利好心態(tài)，缺乏風險意識，未能對市場可能存在不利環(huán)境對企業(yè)發(fā)展帶來的沖擊做風險評估，且缺少應對風險的能力。

在全國經(jīng)濟發(fā)展開始放緩，行業(yè)競爭日益加劇的大環(huán)境下，該企業(yè)的管理者缺乏應對風險的能力，無視內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)展的有利影響，依舊憑經(jīng)驗管理，通過減低商品價格等惡性競爭，導致商品成本在整個基礎業(yè)務收入中占比超過60%?；A業(yè)務高成本的營業(yè)模式，嚴重影響了企業(yè)的整體收益。

該民營企業(yè)的業(yè)務規(guī)定都是先付款再辦理，但是企業(yè)管理者對市場利好環(huán)境的主觀判斷，允許業(yè)務部門讓部分未付款的業(yè)務現(xiàn)行辦理或者在合同約定中同意權利業(yè)務辦理完成后再付款，導致公司存在20多萬的長期應收賬款，其中有近10元的應收賬款面臨無法收回的風險，給企業(yè)的經(jīng)營收益帶來了極大的不利影響，這也是公司長期虧損的原因之一。

3  從實際案例中，探討內(nèi)部控制體系建立路徑的現(xiàn)實選擇

企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系時，可以考慮按照以下原則：

第一，遵照現(xiàn)實、注重實際。內(nèi)部控制體系建設要以企業(yè)的現(xiàn)狀為基礎，有效進行環(huán)境分析，全面梳理和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程。在建設過程中，應充分考慮企業(yè)的實際情況以及發(fā)展目標，并注重實際效果，使建立的內(nèi)部控制體系不僅能方便執(zhí)行，而且能夠行之有效。

第二，重點先行、逐步建立。在我國，對于內(nèi)部控制的研究起步較晚，內(nèi)部控制相關控制活動只是零散的出現(xiàn)在企業(yè)實際操作中，并沒有形成真正意義上的內(nèi)部控制規(guī)范，因此內(nèi)部控制體系建設是一項新穎的工作。因此企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系時，應選擇風險大的核心業(yè)務，優(yōu)先解決目前管理工作中的重要環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)，之后在取得成功經(jīng)驗和汲取教訓的基礎上，全面推開，以保證內(nèi)控體系建設工作的有序開展和穩(wěn)步推進。

因為內(nèi)控體系建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，具有長期性、艱巨性的特點，同時又應具有有效性，在企業(yè)面臨風險時能及時有效應對和控制。因此，企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系時，可以參照以下路徑逐步建立：①先在環(huán)境分析的基礎上，針對企業(yè)的業(yè)務特征、治理結構與管理情況，梳理業(yè)務體系，確定內(nèi)部控制的系統(tǒng)框架。②在對企業(yè)總體風險分析的基礎上，選擇風險最大的某項核心業(yè)務作為切入點，確定該項業(yè)務的流程，找出關鍵控制點，對每一控制點的“控制目標、責任主體、潛在風險、管控措施、支持性文件（相關管理制度）”等進行分析和描述，建立風險控制矩陣，并用于實際工作之中。③在取得經(jīng)驗的基礎上，逐步完善，按照“核心業(yè)務—一般業(yè)務”的順序，擴展到全部業(yè)務，逐步建立起各項業(yè)務的流程及其內(nèi)部控制矩陣，然后進行系統(tǒng)整合和完善，最終形成企業(yè)內(nèi)部控制手冊。

內(nèi)部控制逐步建立的好處是，企業(yè)可以合理明確各階段的任務，有效控制風險，以合理的控制成本達到最佳的內(nèi)部控制效果，遇到風險時能及時響應，遇到問題時也能及時修訂，有利于內(nèi)控體系建設工作的穩(wěn)妥開展。

廣東某集團公司就是按照“積極穩(wěn)妥，有序推進”和“分層次、分階段”的路徑來建設其內(nèi)部控制體系的。該集團公司用了半年時間分析內(nèi)部環(huán)境各要素，研究制定集團公司《內(nèi)控體系建設總體框架》，全面梳理管理制度，摸清管理現(xiàn)狀。后又用近兩年的時間，按照“重點先行、成熟推開、逐步深入”的原則，在單位機關各職能部門層面完成重點業(yè)務流程的描述、風險分析、關鍵控制點的落實等工作，完成核心業(yè)務風險管理和控制活動手冊的編制。之后逐步完善，集團公司總部完成全部內(nèi)控手冊的編制。各單位機關層面以集團公司內(nèi)部環(huán)境手冊為指引，完成本單位內(nèi)部環(huán)境手冊的編制，頒布實施內(nèi)控手冊；同時，各單位在所屬單位層次對各項控制活動進行全面描述，編制控制活動手冊。內(nèi)部控制體系建立的過程，也是其完善和測試的過程，這樣逐步建成的內(nèi)部控制體系是切實符合企業(yè)實際的科學合理、簡潔適用、運行有效的內(nèi)部控制體系，使集團公司所有企事業(yè)單位，以及經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，有效防范風險發(fā)生。

4  結語

建立科學合理的企業(yè)內(nèi)部控制體系是企業(yè)識別風險、應對風險的關鍵所在，企業(yè)的內(nèi)控體系建設已經(jīng)不僅是企業(yè)的自主行為，也是國家的強制性要求。本文對企業(yè)內(nèi)部控制體系建立的路徑進行了探析，得到以下結論：

第一，企業(yè)內(nèi)部控制本質(zhì)上是一項企業(yè)管理活動，不同企業(yè)的內(nèi)部控制體系存在差異性，企業(yè)應結合自身實際構建符合自己的內(nèi)控體系，不能一味追求大而全，而忽視了有效性，降低效率；第二，企業(yè)內(nèi)部控制體系是保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的基礎，構建要完整、全面，但內(nèi)部控制的最終目的是能切實地保證實現(xiàn)企業(yè)目標，要考慮實用性，不應成為擺設；第三，企業(yè)在建立內(nèi)控體系時可考慮有序推進，優(yōu)先構建風險大的核心業(yè)務或薄弱環(huán)節(jié)，分層次、分階段逐步建立適合企業(yè)自身的內(nèi)部控制體系。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://www.12-baidu.cn/w/kj/21223.html