財務共享服務中心的建立與運營對集團企業(yè)的影響

集團型企業(yè)經過長期發(fā)展，分支機構建立起財務管理部門，導致企業(yè)的財務管理人員過于臃腫，不但增加管理成本，還降低了財務管理效率。通過建立財務管理中心，可在短時間內讓企業(yè)的財務管理更加集中化，解決企業(yè)的財務管理問題。同時，通過該中心的建立，可以增強集團高層對下屬企業(yè)的決策認識，了解企業(yè)的財務狀況。所以，作為集團企業(yè)需要積極推進財務共享服務中心的建立，通過該中心的建立，加強財務共享服務中心的建設，提升集團企業(yè)風險控制能力。

一、集團財務共享服務中心建設分析

財務共享服務中心是一種利用計算機、信息技術建立的會計、報告業(yè)務管理方式，在集團內部將不同分公司和部門的業(yè)務活動統(tǒng)一記賬和報告，建立起集團內部規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理方式，實現集團內部所有業(yè)務單元財務流程的統(tǒng)一化。

（一）集團企業(yè)建立財務共享服務中心的背景

信息技術的快速發(fā)展，使各行各業(yè)的生產水平大幅提升，讓企業(yè)具備大規(guī)模擴張的條件，隨著企業(yè)朝著集團化的方向發(fā)展，集團內部的崗位也正在增加[1]。很多子公司、分公司都會建立屬于自己的財務制度，影響集團內部各分支的財務交流，容易導致“各自為營”局面的出現，一方面影響企業(yè)規(guī)范管理，集團很難對內部所有分支機構高效監(jiān)管，另一方面也會直接影響集團的直接擴張。隨著分支機構增多，每個子公司、分公司都會成立財務部門，配置專門的財務人員負責財務工作，導致集團需要在財務管理中付出較高的人力成本，給財務人員增加大量的重復性工作，會導致集團人力資源的浪費。由于集團的財務部門過多，導致運營過程中會產生很多無價值、無意義的財務信息，降低企業(yè)的運營效率，影響企業(yè)的財務計算精度[2]。一旦分公司、子公司出現問題，由于集團缺少掌控，很容易造成集團的決策失誤，其他分支機構也受會到牽連，影響集團的長期發(fā)展。財務共享式服務模式就是在上述背景下導入集團運營建設中的，能將企業(yè)過于分散的財務職能統(tǒng)一化，取代人力完成重復性工作，強化企業(yè)對各分支機構的掌控，也能讓分支機構財務人員、運營人員減少重復性計算，將更多精力集中在業(yè)務拓展中。實現財務管理的成本控制、效率提升，更能優(yōu)化財務服務和提升價值。

（二）集團建立財務共享服務中心的關鍵因素

并非所有企業(yè)都有必要建立財務共享服務中心，只有發(fā)展到一定規(guī)模，并開始建立分支機構的企業(yè)需要建立財務共享服務中心，保證集團對分支的掌控，避免集團內部財務管理過于松散，保證財務共享的聚合度[3]。同時，不同行業(yè)的財務計算方式有明顯不同，如果集團分支機構在不同行業(yè)中廣泛分布，建立財務共享服務中心對集團運營反而是不利的，因此財務共享服務中心更適合生產內容相對單一的大型企業(yè)所采用。

（三）財務共享服務中心的特點

服務性。財務共享服務中心可以同時面向企業(yè)內部管理和客戶，企業(yè)內部財務共享服務中心，不但可以為管理人員提供全面的財務數據，降低企業(yè)管理層獲取企業(yè)經營情況的難度，還可以同時面向直接客戶，根據客戶需求，提供企業(yè)的相應信息，并滿足客戶和企業(yè)商業(yè)往來的需要。

技術性。財務共享服務中心具有極高的集成度，充分利用各類技術，可以確保財務工作高效運行，滿足生產和服務的需要。

協議性。集團高層、各分支機構使用財務共享服務中心時都會使用統(tǒng)一的協議，明確彼此之間的關系，財務共享服務中心的工作內容，遵守財務時間和信息上報標準[4]。

規(guī)模性。共享服務中心可以整合集團內部的所有活動，具有規(guī)模效應。

統(tǒng)一性。對各種不同特征的財務活動，財務共享服務中心都進行了標準化打造，建立固定的業(yè)務流程以完成財務工作，給集團內部建立統(tǒng)一的財務工作模式，提升企業(yè)內部的財務效率，同時降低財務活動成本。

專業(yè)性。財務共享服務中心的建設，由專業(yè)人員負責，為財務共享服務中心的運轉工作。

共享服務中心本質上是一種流程共享，集團使用共享服務中心的關鍵在于集團各項工作的整合，利用統(tǒng)一標準、流程打通不同業(yè)務部門的財務工作，達到穩(wěn)定企業(yè)財務活動的必要。由于財務共享服務中心的存在，集團分支機構中重復性的業(yè)務被整合，讓企業(yè)可以有更多資源發(fā)展核心業(yè)務，降低企業(yè)運營成本，提升企業(yè)的核心競爭力。

（四）財務共享服務中心和會計核算的區(qū)別

共享服務中心的核算工作是獨立展開的，不受公司財務部門管轄，接受財務管理人員的監(jiān)督[5]。財務共享服務中心具有市場化特點，輸出共享服務時，會堅持雙方約定的內容，業(yè)務開展時，共享服務中心會根據業(yè)務循環(huán)開展管理工作，而不是會計循環(huán)。財務部門負責財務管理工作，向企業(yè)提供服務支持。

二、企業(yè)建設財務共享服務中心的常見問題

財務共享服務中心建設，能提升企業(yè)的運行效率，保證客戶的滿意度，更能為企業(yè)建立起合理、精細化的財務工作流程，實現對分支機構財務狀況的跟蹤監(jiān)控，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供保障。很多處于戰(zhàn)略擴張狀態(tài)的公司，都使用了財務共享模式，企業(yè)在創(chuàng)建財務共享服務中心時，必須結合企業(yè)自身狀況、行業(yè)特點選擇合適的財務共享中心模式，財務共享中心才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（一）基本模式

基本模式是將企業(yè)日常事務、行政管理、財務管理、交易活動都整合到財務共享服務中心，除去各項事務的冗余環(huán)節(jié)，實現規(guī)模經濟效應。該模式的主要目標在于建立具有一致性的工作流程，控制集團運營成本。在該模式下，總部需要對分支機構內部托管服務統(tǒng)一管理，例如控制分支機構的工資支出、應付賬款等等[6]。基本模式是一種比較早期的財務共享服務方式，更側重于短期內為企業(yè)提供更多的數據支持，使用該模式看重辦公地點的選擇和人員測算工作，強調在集團內部建立起標準化的流程，減少分支機構的重復性工作，推動分支機構的靈活組織和精細化分工。

（二）市場模式

市場模式是在基礎模式下改造得到的一種財務共享服務中心模式，在該模式下企業(yè)內部運作、決策權被剝離，將控制和服務兩項職能徹底分離。該模式下使用有償服務抵消企業(yè)的運營成本，實現打造優(yōu)質服務的目標。該模式下，服務對象不再處于弱勢地位，而是根據自身情況判斷是否需要接受服務，使得財務共享服務不再具有托管屬性，客戶擁有了更高的決策權。銷售能倒逼財務共享服務中心改善流程，持續(xù)提升服務水平和專業(yè)化水準，也能推動共享服務中心豐富服務內容和創(chuàng)造增值業(yè)務，幫助客戶決策，滿足績效等指標[7]。

（三）高級市場模式

高級市場模式使用競爭方式將最優(yōu)質的服務介紹給客戶，方便客戶對比和選擇，在跨國企業(yè)中使用最為廣泛。該模式可以極大程度上提升企業(yè)的內部控制力，也能在滿足成本控制的前提下，避免出現企業(yè)信息泄露的情況，而且在具有剩余服務能力的情況下，也能進一步將服務向企業(yè)外部輸出[8]。這種模式具有十分鮮明的市場特征，可以給客戶提供兩個以上服務機構，讓客戶擁有更多的自主權，如果客戶認定服務機構的數量或者質量沒有達到水準，可以根據需要更換。

（四）獨立運營模式

獨立運營模式的最大特點在于獨立，該運營模式下，共享服務中心擁有了徹底的獨立實體角色，可以將服務、產品向集團內外部客戶輸送。在此模式下，財務共享服務中心可以專注于打磨自身業(yè)務能力，并于第三方機構競爭，根據市場行情設定服務價格。在獲得靈活度的同時，集團很難對其提供跟有效的保護，所以財務共享服務中心會持續(xù)進行產品、服務的創(chuàng)新推動自身發(fā)展。

三、集團建立財務共享服務中心的思路

（一）加強組織架構的革新

財務共享服務中心不是簡單地將原來線下工作內容轉移到線上進行，也要利用財務共享中心推動企業(yè)財務管理采取全新模式，實現內部組織結構、操作流程、財務制度方面的革新。為此，集團高管需要支持財務共享服務中心建設，推動集團內部利益重新分配，提升企業(yè)的經營效果。

（二）改變傳統(tǒng)認識

財務共享服務中心建設改變了傳統(tǒng)的財務管理方式，如果企業(yè)的財務管理人員不具備全新的認識和管理思想，就會限制財務共享服務中心作用的發(fā)揮，并影響企業(yè)的長期發(fā)展[9]。所以企業(yè)必須打破傳統(tǒng)認識，各部門都需要認識到專業(yè)化、流程化、集約化對企業(yè)長期財務發(fā)展的必要作用。財務人員需要加強信息技術知識的學習，提升對財務共享服務中心的認識。企業(yè)的管理人員應該提高對數字化審核的新人，改變過去依賴于手工方式文件簽名的習慣。企業(yè)通過大力推廣電子化審批，能滿足企業(yè)的安全要求，避免出現誤操作的等問題。

（三）加強對工作的長遠規(guī)劃

分階段的項目實施過程中，企業(yè)需要加強對工作全方位、周全的規(guī)劃，幫助企業(yè)內部人員放棄陳舊觀念，認識財務共享服務的重要性，同時也能避免在舊財務制度下既得利益者對財務工作改革的阻礙。所以，在財務共享服務中心開始建設之前，企業(yè)就要結合內部情況開展周密的規(guī)劃，明確財務共享服務中心建設的總體原則，確保在項目前期可以貫徹項目的目標和要求。建設過程中，管理人員應注重關鍵性沖突的重視，解決簡單的問題，然后完成更加復雜的工作，確保共享服務中心項目能如期完成。

（四）加強數據治理

財務共享服務中心建設后，企業(yè)的財務系統(tǒng)會產生大量數據，這些數據將以數據資產的形式作為企業(yè)資產的一部分。為避免數據泄露、浪費等問題，企業(yè)需要針對財務共享服務中心建設需求強化數據治理工作，結合企業(yè)的需求建立財務數據的格式標準，保證集團內部都是用相同標準的數據，提升數據的使用效率。

四、財務共享服務中心的建設方法

（一）企業(yè)完善財務管理方法

財務共享中心不僅需要技術投入，也要求企業(yè)改變完善財務管理方法，建立起更適合財務共享服務中心的財務管理流程。企業(yè)通過創(chuàng)建專門的財務共享服務中心時，應事實現對所有的資金進行集中化管理，并推動和旗下子公司在資金、財務信息、管理制度上的整合，解決財務管理制度的執(zhí)行要求，滿足對資金池和資金收支的管理需要[10]。同時，為了推動企業(yè)財務信息的傳遞，也要加強對資金余額的管理，明確財務信息的傳遞標準和格式要求，強化不同部門之間的信息銜接，實現對資金的一體化控制，獲得更為直接的財務信息，方便企業(yè)針對當前情況做出更為正確的決策。

（二）采取全面預算管理

全面預算管理能強化對集團的財務管理，確保財務管理對集團內部不同工作的覆蓋，也能讓企業(yè)立足于自身發(fā)展進行經營戰(zhàn)略和市場規(guī)劃，強化對企業(yè)內部的掌控，結合實際情況做出決策。財務共享服務中心可以為企業(yè)實現全面預算管理創(chuàng)造條件，在集團的子公司中，企業(yè)也可以使用相同的全面預算管理制度，從而實現集團上下統(tǒng)一的預算決策。但是，針對一些跨行業(yè)的子公司，企業(yè)同樣要賦予子公司一定的獨立性，允許其在滿足企業(yè)財務共享服務原則的前提下，結合實際需要進行預算編制。

（三）加強內部管理和成本控制

目前很多集團都朝著多元化的方向發(fā)展，更需要強化內部管理和成本控制避免集團發(fā)展失控，提升內部協調性并避免遭遇風險。集團應該突破傳統(tǒng)認識的限制，將財務共享服務中心應用到內部管理和成本控制中，幫助企業(yè)完善內部財務管理體系，為企業(yè)發(fā)展帶來活力，也能應對各種市場變化。

（四）加強信息的規(guī)范化管理

財務共享服務中心的建立將會導致財務信息數量增加，如果不能保證財務信息的規(guī)范化，將會導致財務信息混亂，限制財務共享服務中心工作效率提升。因此，企業(yè)在建立財務共享服務中心的同時，也要明確信息的使用規(guī)范和編輯規(guī)范，可以保證企業(yè)的數據處理速度和共享效率，也能提升數據的安全性，從而降低企業(yè)在財務共享服務中心項目上的支出。在建立財務信息規(guī)范時，需要考慮信息的整合需求，明確信息管理目標，制定出合理的信息使用規(guī)范[11]。

五、財務共享服務中心對企業(yè)影響分析

（一）優(yōu)勢分析

1.推動財務管理流程規(guī)范化

企業(yè)建立財務共享服務中心后，財務管理工作將會朝著規(guī)范化和標準化發(fā)展，雖然很多重復性的財務工作都被從工作中剝離，但由于多數人都可以和財務共享服務中心接觸，然企業(yè)中的每個人都具有了一定的財務管理責任。依靠財務共享服務中心的支持，企業(yè)的財務管理將會更加規(guī)范化和專業(yè)化，所有活動都會有明確的財務管理流程。

2.整合企業(yè)業(yè)務和核心競爭力

利用財務共享服務中心，集團內部的資源會被歸總，方便企業(yè)對集團內部各種資源的直接掌控，也能讓企業(yè)培養(yǎng)出更多的高素質財務人員，解決企業(yè)內部工作效率問題，集團在資源集中的情況下行業(yè)內競爭力更強。

3.有利于企業(yè)向外界提供商業(yè)化服務

如前文所述，財務共享服務中心可以采用相對獨立的模式運營，不僅可以給內部提供服務，也能給外界提供商業(yè)化服務，可以擴大集團影響力和經營范圍。很多企業(yè)目前已經開始利用財務共享服務中心盈利，并通過服務給企業(yè)的擴張、提升整體價值帶來很多機會。

（二）劣勢分析

1.大量財務人員脫離業(yè)務

由于集團企業(yè)在發(fā)展中已經聘用了大量財務人員，導致財務共享服務中心建立后很多財務人員會脫離原有業(yè)務。雖然重復性工作可以由計算機程序代替，讓各種財務管理工作更為方便，但是財務人員在財務工作中直接獲得數據可能會脫離現實，很難從企業(yè)實際運營條件做出判斷，也容易出現對財務狀況的錯誤認識[12]。

2.容易導致機關作風

財務共享服務中心建立讓集團內部絕大多數財務活動管理都集中到總部，分支機構的財務人員也會向總部集中，容易導致總部財務部門變得臃腫。由于財務人員長期原理一線崗位，會加重總部財務部門的機關作風，可能會導致服務意識減弱等問題。

（三）機會分析

1.推動財務管理細致化

財務共享中心建立在原有財務管理系統(tǒng)的基礎上，解決過去財務工作過于細碎化的問題，追求較高的服務水平和財務管理質量。計算機水平、管理理論的不斷進步，能推動未來財務共享中心繼續(xù)朝著權責明確、分工細致發(fā)展，企業(yè)的財務管理水平也會有所提升。企業(yè)必須建立更為完善的財務管理體系和培訓體系，讓企業(yè)的財務管理方式和財務共享服務中心配套，解決人員能力對財務服務水平的影響，并制定更科學的財務管理工作流程。

2.提升智能化水平

信息技術快速發(fā)展的背景下，信息化成為了財務服務共享中心發(fā)展的主要方向，因為使用該方法可以解放人力，還能提升工作的效率，保證財務管理質量。同時，智能技術的快速發(fā)展讓計算機技術應用場景進一步拓展，在財務共享服務中心中使用智能化技術，智能系統(tǒng)可以根據財務數據分析企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，不僅能快速完成計算工作，也能給企業(yè)提供信息，完成相對復雜的決策。從而進一步降低財務工作人員的壓力，提升企業(yè)的財務共享服務水平。

（四）威脅分析

1.系統(tǒng)功能單一

財務共享服務中心并不僅僅可以在財務工作上發(fā)揮作用，也能夠在很多不同的領域中使用，滿足集團管理需求。很多集團企業(yè)對財務共享服務中心的建設依然停留在財務業(yè)務上，并沒有利用財務共享服務中心滿足戰(zhàn)略管理需要。同時，我國的財務共享服務中心的后臺功能開發(fā)比較少，財務信息的豐富度不足，會影響財務系統(tǒng)的精確性。一些集團的共享服務中心存在過于簡易的問題，缺少有效的后臺開發(fā)，很難應用到企業(yè)運作的不同方面，也難以進行有效的客戶資源管理。由于財務共享服務中心的局限，會影響企業(yè)的跨國業(yè)務活動，對加強全球范圍內的投資、子公司管理不利，難以保證對分支機構的穩(wěn)定控制。

2.容易導致信息泄露

財務共享服務中心系統(tǒng)比較開放，能滿足數據接入、分析的需要，并適應集團內外不同的財務服務要求，及時完成企業(yè)的信息披露，并幫助企業(yè)完成決策工作，對數據進行深度分析。但是，開放的同時就意味著外來威脅更多，財務信息作為集團的重要信息，如果泄露會影響集團的發(fā)展甚至生存。目前企業(yè)大量使用會計軟件云處理財務信息，將過去手動化的操作轉變?yōu)橛嬎銠C信息化計算，計算機處理速度更快，實現了財務工作的范式轉換。但是企業(yè)必須加強對數據的安全保護，防止信息泄露，威脅企業(yè)的正常運營。

六、結語

財務共享服務中心的建設，能強化集團內部的聚合度，確保集團旗下所有分支機構都是用相對一致的財務管理方式，保證高層對子公司的掌控，為集團發(fā)展制定更科學的政策。在財務共享服務中心建設中，集團應推動財務管理體系改革，建立起配套的財務管理制度、數據治理方法，集團的財務管理人員、高層人員也要轉變對數字技術的認識，使用數字技術完成各項財務工作，解決集團的財務管理問題，優(yōu)化財務管理流程，推動集團的長期發(fā)展。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://www.12-baidu.cn/w/jg/125.html