全面預(yù)算管理在集團公司財務(wù)管理中的應(yīng)用

當前，我國集團公司的競爭愈演愈烈，已逐步發(fā)展為市場發(fā)展的核心趨勢，而正是由于此競爭，推動著我國集團公司技術(shù)迭代創(chuàng)新。如今，集團公司所處環(huán)境日益復(fù)雜，且競爭愈演愈烈，導(dǎo)致運營期間集團公司會有各種各樣的風(fēng)險，而全面預(yù)算管理可將此問題有效解決，還可確保集團公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。所以，為了提升集團公司財務(wù)管理水平，及時預(yù)防和控制財務(wù)風(fēng)險，有必要研究集團公司在財務(wù)管理中應(yīng)用全面預(yù)算管理的策略。

一、全面預(yù)算管理簡析

全面預(yù)算管理即以預(yù)算方式對各單位、部門統(tǒng)一實施分配、考核、控制各類財務(wù)、非財務(wù)的資源，還能對企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動組織、協(xié)調(diào)，從而能將既定的經(jīng)營目標完善、實現(xiàn)。EMBA、MBA等各類經(jīng)營管理培訓(xùn)教育均是把全面預(yù)算管理視為關(guān)鍵的組織計劃工具。預(yù)算屬于系統(tǒng)的方法，主要是分配財務(wù)、人力以及實物等資源，從而能將戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)。集團公司以預(yù)算的方式還能控制目標落實進度，合理控制開支費用，還能對集團公司的現(xiàn)金流量及利潤起到預(yù)測的作用。

全面預(yù)算可直觀地體現(xiàn)集團公司在既定周期內(nèi)經(jīng)營生產(chǎn)財務(wù)計劃，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為主，把銷售預(yù)測當成切入點，由此，能對集團公司現(xiàn)金收支、成本及生產(chǎn)等情況作出精準預(yù)測，而后以此為參考即可編制一系列的資產(chǎn)負債、損益和現(xiàn)金流量表，將未來一段時間內(nèi)企業(yè)公司的財務(wù)經(jīng)營情況展現(xiàn)出來。毋庸置疑，全面預(yù)算管理是當代集團公司成熟和發(fā)展的必然選擇，是實施內(nèi)部財務(wù)管理的有效方式。所以，集團公司需要加強對全面預(yù)算管理的重視，科學(xué)把控和分配集團公司財務(wù)，借助全面預(yù)算管理科學(xué)優(yōu)化集團公司的所有資源配置，把集團公司內(nèi)部的重點資源及時定位成集團公司的核心投資環(huán)節(jié)，以此為基礎(chǔ)避免集團公司存在資源消耗嚴重的情況，還可提升集團公司資源利用率。除此以外，全面預(yù)算管理還能促使集團公司獲得最大化的經(jīng)濟效益，這也是國內(nèi)許多集團公司對全面預(yù)算管理工作重視的根本原因。

二、全面預(yù)算管理在集團公司財務(wù)管理中的應(yīng)用優(yōu)勢

（一）有利于提升資金運營效率

集團公司資金運營效率能夠充分彰顯出集團公司的整體發(fā)展情況，如果集團公司財務(wù)管理工作缺陷較多且資金流動性差，那么，表明此集團公司的狀態(tài)是虧損的。但是在集團公司財務(wù)管理中應(yīng)用全面預(yù)算管理，可以從根源處管控集團公司的資金運營以及財務(wù)狀態(tài)，還可根據(jù)集團公司的具體情況科學(xué)規(guī)劃，從而以精準預(yù)算科學(xué)分配、控制以及考核集團公司各部門、業(yè)務(wù)財務(wù)狀況，以此來對財務(wù)管控提供指導(dǎo)。同時，全面預(yù)算管理也能為集團公司規(guī)避潛在的財務(wù)風(fēng)險，還可以全面提升集團公司的整體運營及管理水平。但是，考慮到集團公司各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都有可能存在不同程度的財務(wù)風(fēng)險，所以，管理者需要結(jié)合實際情況應(yīng)用全面預(yù)算管理，針對性制定科學(xué)的財務(wù)風(fēng)險管理計劃，清晰界定集團公司效益和集團公司風(fēng)險之間的關(guān)系，把握財務(wù)管理的最佳契機，確保充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的價值，及時為集團公司消除財務(wù)風(fēng)險，推動集團公司實現(xiàn)可持續(xù)、長遠發(fā)展。

（二）有利于不斷優(yōu)化集團公司的資源配置

在集團公司財務(wù)管理中應(yīng)用全面預(yù)算管理可促進集團公司優(yōu)化集團公司的資源配置。集團公司內(nèi)部所有的資源均是存在限制的，此部分資源唯有合理利用時才可彰顯出效果。若是應(yīng)用不合理，一定會造成不必要的資源消耗，嚴重情況還會為集團公司帶來經(jīng)濟損失，無法實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的戰(zhàn)略目標。而全面預(yù)算管理可讓集團公司統(tǒng)籌采集所有內(nèi)部資源，依照集團公司實際發(fā)展狀況，統(tǒng)籌配置各項資源，從而可以發(fā)揮集團公司資源的價值，還可促進集團公司穩(wěn)定、健康發(fā)展。但是集團公司的關(guān)鍵內(nèi)容之一則是內(nèi)部資源的利用及分配，所以，在開展全面預(yù)算管理時，需要結(jié)合集團公司的發(fā)展需求以及業(yè)務(wù)狀況對內(nèi)部資源配置進行優(yōu)化，盡可能把資源投入在獲得高效益的業(yè)務(wù)中，由此，可促使集團公司在運營期間經(jīng)濟效益最大化。

（三）有利于保障集團公司戰(zhàn)略目標實施

集團公司戰(zhàn)略指的是制定長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標以及經(jīng)營方向，其滲透在公司發(fā)展的全過程，基于戰(zhàn)略目標可以清晰指明公司未來的發(fā)展方向，還能制定一系列的戰(zhàn)略目標，促使集團公司的各項業(yè)務(wù)形成閉環(huán)，從而能夠更好地管控集團公司在運營過程中形成的所有預(yù)算數(shù)據(jù)，精準且高效地了解集團公司的整體運營情況。如果缺乏全面預(yù)算管理，集團公司戰(zhàn)略就是空洞虛無的，整體發(fā)展方向不明確，很難實現(xiàn)集團公司財務(wù)管理的目標，還會影響集團公司在市場中的核心競爭力和地位。

三、全面預(yù)算管理在集團公司財務(wù)管理中應(yīng)用現(xiàn)狀

當前，部分集團公司在財務(wù)管理中應(yīng)用全面預(yù)算管理時會存在各種各樣的問題，此類問題不僅會影響全面預(yù)算管理的質(zhì)量及效果，還會對集團公司可持續(xù)發(fā)展帶來影響。因此，集團公司需全面了解在財務(wù)管理中全面預(yù)算管理的應(yīng)用現(xiàn)狀，由此，才可以了解其中的不足并針對性地解決，從而提升集團公司的財務(wù)、預(yù)算管理水平，推動集團公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（一）未科學(xué)制定財務(wù)管理指標

財務(wù)指標是集團公司財務(wù)管理的核心依據(jù)，同樣是比較重要的財務(wù)管理工具，財務(wù)指標的形成、分解以及監(jiān)督、考核等流程尤為嚴格，集團公司如果無法科學(xué)制定全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)，就會出現(xiàn)預(yù)期制定目標與實際目標不符的情況。同時，財務(wù)管理指標不僅會影響各單位、部門工作的落實進度，還會對集團公司的經(jīng)濟效益產(chǎn)生影響。當集團公司制定過高的財務(wù)管理目標時，各部門為了完成指標會出現(xiàn)違反規(guī)章機制的行為?？芍贫ㄌ偷呢攧?wù)管理目標，又會出現(xiàn)各部門工作人員玩忽職守的情況出現(xiàn)。所以，集團公司需要結(jié)合實際情況制定科學(xué)、合理的財務(wù)目標。

（二）預(yù)算執(zhí)行考核機制不嚴格

集團公司在管理及發(fā)展的過程中不可避免的會出現(xiàn)各種各樣的難題，其中主要的問題則是預(yù)算執(zhí)行考核機制不完善，根本原因是一些集團公司內(nèi)部全面預(yù)算管理人員的能力及素質(zhì)不達標，預(yù)算管理組織機構(gòu)不完善，并未制定明確的執(zhí)行計劃、機制標準；還有一些集團公司會在財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)上實施全面預(yù)算管理，從而影響全面預(yù)算管理的效能。加之，集團公司管理者不重視預(yù)算執(zhí)行考核機制的優(yōu)化和完善，使得全面預(yù)算管理質(zhì)量及效果不太理想。很難保障集團公司嚴格落實財務(wù)預(yù)算管控工作。除此以外，在落實全面預(yù)算管理工作過程中，一些集團公司無法根據(jù)行業(yè)內(nèi)的規(guī)章機制或者集團公司去執(zhí)行，全面預(yù)算管理者也會比較隨意，此類情況更多依賴于主觀意識或者經(jīng)驗，由此，會由于人為因素對集團公司長遠發(fā)展和決策產(chǎn)生影響。與此同時，集團公司各部門極易出現(xiàn)信息差的問題。如果全面預(yù)算管理工作人員不注重和其他部門、人員積極互動、聯(lián)系，就無法充分保障全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量及效果，很可能會出現(xiàn)預(yù)算管理和集團公司具體發(fā)展狀況不一致的情況，還會影響集團公司戰(zhàn)略目標的確定、完成。

（三）全面預(yù)算管理認知不足

近年來，諸多集團公司在財務(wù)管理中廣泛地應(yīng)用全面預(yù)算管理，且取得顯著成效。但在應(yīng)用過程中依舊會存在各種各樣的問題，如并未正確認知全面預(yù)算管理工作、不重視全面預(yù)算管理工作等。雖然也有一些集團公司會將預(yù)算管理方法應(yīng)用在財務(wù)管理中，但會存在明顯的形式化問題，很難切實發(fā)揮優(yōu)勢和價值。主要是因為集團公司比較重視全面預(yù)算管理實施的質(zhì)量及效果，并未嚴格管理應(yīng)用過程。同時，集團公司各部門在獲取到預(yù)算指標后，通常會結(jié)合自己部門所制定的財務(wù)預(yù)算標準落實各項工作，且計劃落實情況以及力度缺乏專人監(jiān)督。除此以外，集團公司應(yīng)用全面預(yù)算管理也很難徹底消除財務(wù)風(fēng)險。集團公司在管理及發(fā)展過程中，需要不斷地創(chuàng)新、改進，優(yōu)化集團公司的運營及發(fā)展模式，確保能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的經(jīng)濟效益，還能將生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)拓寬，提升在市場中的核心競爭力。與此同時，在籌資環(huán)節(jié)，集團公司也會遇到各種各樣的財務(wù)風(fēng)險，主要是因為市場需求極具多元性以及不確定性。例如，若是市場需求變化，集團公司投資則沒有任何價值，還會影響集團公司的經(jīng)濟運營情況，甚至?xí)尲瘓F公司瀕臨破產(chǎn)。部分集團公司在應(yīng)用全面預(yù)算管理過程中，對于財務(wù)風(fēng)險有所忽視，且不具有全局意識和觀念，從而會對集團公司全面預(yù)算管理的有效性及科學(xué)性產(chǎn)生影響，還會阻礙集團公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（四）預(yù)算執(zhí)行考核機制不完善

部分集團公司對于前期的財務(wù)指標預(yù)算比較重視，但是未嚴格檢查后期預(yù)算落實情況。新時期，集團公司需嚴加考核全面預(yù)算管理工作，動態(tài)性把控各部門的財務(wù)支出狀況，由此，才能推動集團公司實現(xiàn)穩(wěn)定、良性發(fā)展。同時，集團公司還要根據(jù)各部門預(yù)算管理的落實力度及情況，制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及目標，以此來為集團公司發(fā)展提供正確的方向。但是，在實踐發(fā)展過程中集團公司很難做到面面俱到，通常會出現(xiàn)各種各樣的問題，如預(yù)算執(zhí)行考核機制不完善等，比較常見的是部門領(lǐng)導(dǎo)、管理者私自執(zhí)行考核，使得考核結(jié)果過于主觀性、隨意性，很難確保公正公開，使得預(yù)算執(zhí)行考核流于表面形式，不具有實際價值。另外，集團公司模糊界定責任部門的可控、不可控因素，對于非財務(wù)指標有所忽視，過度重視各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，隨之對于工作人員的努力付出有所忽視，導(dǎo)致工作人員的積極性不足。因此，集團公司可結(jié)合實際情況，基于獎懲激勵機制，加強對預(yù)算考核的執(zhí)行管理，依照公正公平的原則優(yōu)化和調(diào)整，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢、價值，由此，才能確保全面預(yù)算管理在集團公司財務(wù)管理中應(yīng)用的有效性。

四、全面預(yù)算管理在集團公司財務(wù)管理中的應(yīng)用策略

基于上述所提出的全面預(yù)算管理在計算公司財務(wù)管理中應(yīng)用時的問題，集團公司要根據(jù)自身發(fā)展狀況，采取有效舉措應(yīng)對和改善，以此來發(fā)揮全面預(yù)算管理的價值和作用，還可基于思想引導(dǎo)，要求各部門工作人員有效落實戰(zhàn)略發(fā)展目標。與此同時，工作人員還要基于全面預(yù)算管理的標準，統(tǒng)籌規(guī)劃、落實相關(guān)業(yè)務(wù)及工作，從而能夠?qū)⒓瘓F公司財務(wù)管理水平提升，還能促使集團公司經(jīng)濟效益最大化，使得集團公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（一）優(yōu)化全面預(yù)算管理指標的適應(yīng)性

集團公司的財務(wù)管理人員要把編制和執(zhí)行全面預(yù)算當成核心指標、主線，確保財務(wù)管理和全面預(yù)算管理能夠深度融合，從而在集團公司中充分的發(fā)揮預(yù)算指導(dǎo)的優(yōu)勢、價值。由此，不僅可以優(yōu)化全面預(yù)算管理指標的適應(yīng)性，還可以提升全面預(yù)算管理的質(zhì)量及效果。在編制全面預(yù)算時，相關(guān)人員需要基于集團公司為核心主體，做好前期的時間調(diào)研，合理編制全面預(yù)算方案，將各個部門的預(yù)算進行量化、細化并嚴格落實。在劃分集團公司全面預(yù)算管理指標時，需要結(jié)合實際情況合理劃分，切忌主觀臆斷。預(yù)算管理人員還需基于市場發(fā)展的需求、內(nèi)部工作情況，制定切實可行的全面預(yù)算管理目標，最大限度保障集團公司發(fā)展具體情況符合預(yù)算管理的指標，還能充分調(diào)動內(nèi)部工作人員的自主能動性，促使財務(wù)管理科學(xué)、合理，讓集團公司能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的經(jīng)濟增長，還能讓全面預(yù)算管理指標基于集團公司的發(fā)展以及市場變化持續(xù)優(yōu)化。隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)變化，集團公司實際發(fā)展狀況與市場、經(jīng)營需求資金的聯(lián)系也十分緊密，全面預(yù)算管理指標要基于市場的波動因素不斷地優(yōu)化和調(diào)整。若是全面預(yù)算管理指標固定不變，那么，極易在外界因素的影響下使得集團公司出現(xiàn)指標和具體情況不相符的情況，全面預(yù)算管理指標無法有效落實還會影響各部門及工作人員。

（二）建立完善的集團公司財務(wù)管理體系

集團公司若想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，一定要開展相應(yīng)的籌資、投資等行為。因此，集團公司需結(jié)合具體情況，創(chuàng)建健全的財務(wù)管理體系，依照此體系界定籌資貸款金額，確保籌資貸款金額能夠與集團公司的發(fā)展需求相符，還要合理控制或消除財務(wù)風(fēng)險，使得集團公司能夠有效控制債務(wù)、貸款規(guī)模，從而能夠優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)。所以，集團公司在制定財務(wù)管理體系是，要基于實際的財務(wù)情況完善與改進，不僅要確保全面預(yù)算管理工作可靠、公正，還要與集團公司未來戰(zhàn)略發(fā)展目標完全一致，由此，才能充分發(fā)揮預(yù)算管理在集團公司中的優(yōu)勢，從而全面提升公司的財務(wù)管理水平。

除此以外，集團公司還要在全面預(yù)算管理中嵌入財務(wù)管理體系，以此來作為預(yù)算管理的思想引導(dǎo)，重視預(yù)算管理工作，積極建設(shè)全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，成立預(yù)算編制小組以及獨立的預(yù)算管理部門，從而能夠?qū)⒓瘓F公司各單位、部門之間的協(xié)調(diào)工作做好，還可以把預(yù)算管理工作嚴格落實在各個業(yè)務(wù)流程及環(huán)節(jié)中，以此來落實全面參與的預(yù)算管理體系。集團公司還要基于業(yè)財融合為核心導(dǎo)向，嚴格落實全面預(yù)算管理工作，由此，才能把全面預(yù)算管理融入財務(wù)管理體系的優(yōu)勢展現(xiàn)出來，確保全面預(yù)算管理工作在集團公司財務(wù)管理中有效落實，進一步推動集團公司朝向更高質(zhì)量的方向發(fā)展。例如，在預(yù)算管理過程中。財務(wù)工作人員要結(jié)合業(yè)財融合的思想，倡導(dǎo)各部門人員積極參與實踐活動，結(jié)合具體的業(yè)務(wù)銷售、生產(chǎn)經(jīng)營等情況提出科學(xué)的完善建議。另外，在財務(wù)管理體系內(nèi)融入全面預(yù)算管理工作，需要集團公司的每一位職工積極參與、重視，從而可以把全面預(yù)算的執(zhí)行力度及權(quán)威性提升，確保全面預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮優(yōu)勢和效能，還可促進業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理的深度融合。

（三）提升對全面預(yù)算管理的認知

眾所周知，集團公司要想可持續(xù)地經(jīng)營和發(fā)展，則需要充足的流動資金作為基礎(chǔ)，通過有效的財務(wù)管理能夠把現(xiàn)有的一些資源直接轉(zhuǎn)變成資本、資金，由此，才能讓集團公司的資產(chǎn)要保持靈活性和周轉(zhuǎn)性。因此，集團公司需要意識到全面預(yù)算管理的重要性，提升整體認知，在日常工作過程中重視各項管理工作，從而才能科學(xué)把控、管理集團公司資金，確保其利用的有效性，避免出現(xiàn)資金消耗、堆壓以及流動高于預(yù)期的情況，讓財務(wù)流轉(zhuǎn)保持在有效的范圍內(nèi)。通過科學(xué)地規(guī)劃集團公司內(nèi)部財務(wù)，可將資金的利用率大幅度提升。同時，集團公司也可加強對財務(wù)工作人員的專項技能培訓(xùn)，讓其意識到全面預(yù)算管理對于集團公司發(fā)展以及實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化目標的重要性，由此，才可讓集團公司所有員工重視財務(wù)管理工作，進而能夠提升其對財務(wù)管理的整體認知，從而能夠在財務(wù)管理和全面預(yù)算管理工作落實的過程中統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與配合，將財務(wù)管理的作用和優(yōu)勢充分發(fā)揮，精準把控集團公司的財務(wù)，從而推動集團公司經(jīng)濟實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，探究全面預(yù)算管理在集團公司財務(wù)管理中的應(yīng)用極具現(xiàn)實價值和意義。集團公司財務(wù)管理過程是持續(xù)往復(fù)的，由集團公司投入資金生產(chǎn)、銷售、運營直至獲利實現(xiàn)再生產(chǎn)，在此過程中嚴格把關(guān)，做好各部門的財務(wù)管理工作，由此，才可將各環(huán)節(jié)的財務(wù)風(fēng)險有效降低，增強集團公司的運營能力。簡言之，集團公司全面預(yù)算管理涉及內(nèi)容較多，對預(yù)算管理者而言也是一項嚴峻的挑戰(zhàn)。若想充分保障集團公司的各項業(yè)務(wù)有序推進，預(yù)算管理者需要實施全方位把控，嚴格落實全面預(yù)算管理工作，并確保集團公司合理支出每一筆費用。而全面預(yù)算管理在集團公司財務(wù)管理中的應(yīng)用可以實現(xiàn)對全部費用支出的把控，還能防止部分工作人員出現(xiàn)貪污受賄的情況，由此，能夠促使集團公司獲得最大化的效益，推動集團公司實現(xiàn)長遠、穩(wěn)定發(fā)展。

文章來源：《商業(yè)觀察》  http://www.12-baidu.cn/w/jg/125.html