虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)溝通策略分析

一、虛擬團隊

“隨著經(jīng)濟全球化的趨勢以及信息通訊技術(shù)的飛速進步，越來越多的企業(yè)將虛擬團隊應(yīng)用于組織結(jié)構(gòu)當中”[1]。所謂虛擬團隊，Townsend（1998）認為是指“利用網(wǎng)絡(luò)通信信息技術(shù)將不同地域、組織的人連接起來從而完成一個指定任務(wù)的新型組織結(jié)構(gòu)”[2]。我國學(xué)者何瑛（2007）認為虛擬團隊是“以現(xiàn)代通訊技術(shù)為支撐的、致力于完成任務(wù)和建立關(guān)系的、動態(tài)的、分散的、個人的結(jié)合體”[3]。Randall（2012）將虛擬團隊定義為：“有一個共同目標，通過信息通信技術(shù)，跨越空間、時間和組織界限障礙，相互協(xié)作的一群人”[4]。從上述定義中可以看出，虛擬團隊的特點是：1、有共同、明確的任務(wù)目標；2、借助信息通信技術(shù)進行溝通；3、虛擬團隊是由跨時間、空間和組織邊界的人員組成的。

二、虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)

“領(lǐng)導(dǎo)并對虛擬團隊的績效有著非常重要的影響”[5]。領(lǐng)導(dǎo)的靜態(tài)定義是指領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的動態(tài)定義是指領(lǐng)導(dǎo)行為，斯蒂芬·P·羅賓斯等人（2008）認為領(lǐng)導(dǎo)是“一種能夠影響一個群體實現(xiàn)愿景或目標的能力”[6]。本文中的領(lǐng)導(dǎo)指的是虛擬團隊中具有能夠影響虛擬團隊成員實現(xiàn)虛擬團隊愿景或目標能力的領(lǐng)導(dǎo)者。

ILZE zigurs（2003）認為虛擬團隊需要有領(lǐng)導(dǎo)行為，不同的成員可能在不同的時間表現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是促進員（facilitator）或教練員[7]。在JavenPPa和Leidner(1999)的研究中也發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)角色隨任務(wù)的變化而由團隊成員輪流擔任，那么領(lǐng)導(dǎo)就是有效的。從他們的研究中可以看出，與傳統(tǒng)團隊相比，虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)角色是可以由團隊成員輪流來擔任的。

國內(nèi)學(xué)者鄧靖松（2012）認為“虛擬團隊主要以電子媒介作為溝通方式，所以沒有一般團隊中的社會因素的影響，比如較少受到成員地位的影響，因此可以幫助人們客服社會心理障礙，從而其信任關(guān)系也較少來源于威懾”[8]。由此可以看出，與傳統(tǒng)團隊領(lǐng)導(dǎo)相比，虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)由其職位、職權(quán)帶來的權(quán)威性和影響力是較弱的。

三、虛擬團隊溝通

“Balthazard等將溝通看做虛擬團隊績效的決定因素，組織中77%的管理問題都和組織溝通的有效性相關(guān)”，“虛擬團隊成員間的溝通問題成為整個團隊成功的關(guān)鍵要素，也是引發(fā)各種問題的根源”[9]。

關(guān)于虛擬團隊的溝通，可以分為兩個層面：一是虛擬團隊的外部溝通，是以虛擬團隊為主體對外進行的信息交流活動；二是在虛擬團隊的內(nèi)部溝通，可以定義為兩名或兩名以上能夠共同承擔領(lǐng)導(dǎo)職能的成員為了達成虛擬團隊的任務(wù)目標，借助信息通信技術(shù)進行的相互交流的活動。目前國內(nèi)外的研究者們主要是對虛擬團隊的內(nèi)部溝通進行研究，本文也是著眼于虛擬團隊的內(nèi)部溝通，是以虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)為主體，針對虛擬團隊內(nèi)部溝通活動所進行的溝通策略性研究。

與傳統(tǒng)團隊相比，虛擬團隊溝通主要存在兩大障礙和問題：1、借助電子媒介進行溝通，缺乏面對面交流時非語言信息的傳遞，難以建立團隊信任與團隊凝聚力；2、團隊成員有可能來自于不同組織、地區(qū)或國家，文化差異、語言差異，甚至?xí)r區(qū)差異這些都易產(chǎn)生溝通障礙。

四、虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)溝通策略分析

美國學(xué)者瑪麗·蒙特（2003）從溝通的主體、對象、信息、渠道、文化背景五個維度提出了溝通策略的分析框架，本文將借助這一框架，針對上述虛擬團隊溝通中的問題來分析虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)的溝通策略。

（一）主體策略分析

虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)作為溝通的主體，在與團隊成員溝通的過程中，應(yīng)注重提升自身的可信度，努力與團隊成員構(gòu)建信任關(guān)系。

根據(jù)Mayer（1995）的研究，信任可以分為：1、基于善意的信任，因了解對方有將事情做好的意愿而產(chǎn)生的信任；2、基于能力的信任，即認為對方有能力而產(chǎn)生的信任； 3、基于正直的信任，因?qū)Ψ秸J同并遵守一些我方所認可的原則而產(chǎn)生的信任。

基于上述研究結(jié)果，作為虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主動向團隊成員表達良好的意愿，主動關(guān)懷對方傳遞善意；與團隊成員溝通時要有意識地展現(xiàn)自身的專業(yè)知識和領(lǐng)導(dǎo)能力；主動征詢大家的意見和建議，制定團隊成員共同認可的行事規(guī)則，特別是虛擬團隊溝通活動的基本原則，率先垂范，并督促大家共同遵守這些團隊規(guī)則。

（二）客體策略分析

成功溝通的關(guān)鍵在于換位思考，虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)在溝通之前應(yīng)了解團隊成員的年齡、興趣、個性等相關(guān)信息，這有助于判斷對方的溝通風(fēng)格和興趣點，實施相應(yīng)溝通策略。

美國心理學(xué)家馬斯頓（1928）提出的DISC性格測評體系經(jīng)80多年的驗證，是一套即簡單又深刻，便于掌握和分析的測評體系。借助該體系分析溝通客體，提出相應(yīng)的溝通策略見下表。

表   DISC型溝通策略

（三）信息策略分析

虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)在溝通前會面臨很多的信息和素材，怎樣組織信息和利用素材，是溝通策略制定的重要內(nèi)容。

1、以溝通目標及受眾為導(dǎo)向組織信息。團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)溝通任務(wù)的需要，以及團隊成員的偏好和需求來選擇對方感興趣的內(nèi)容。

2、通過信息結(jié)構(gòu)的設(shè)計引起對方關(guān)注，增進對方理解，提升信息說服力：

（1）發(fā)布大量信息時，需要考慮如何突出信息的重點，策略有二：一是“開門見山”，把重要觀點放在開頭，再進行闡釋。該策略有利于對方在較短的時間內(nèi)掌握全面信息，適用于傳遞正面信息，或?qū)Ψ奖容^關(guān)注結(jié)論性信息，亦或是團隊領(lǐng)導(dǎo)本人可信度和權(quán)威性較高的情形；二是“順藤摸瓜”，先進行分析，再推演出重要觀點。該策略有助于增進對方的理解，以理服人，適用于傳遞負面信息，或?qū)Ψ阶⒅胤治鲞^程，亦或是團隊領(lǐng)導(dǎo)自身的可信度、權(quán)威性較低的情況。

（2）說服型溝通時，可運用的策略有：一是“層層推進”，即先提出一個易于接受的小任務(wù)或要求，再逐步推進，最終實現(xiàn)整體目標；二是“先難后易”，即先提出較難實現(xiàn)的目標或要求，再提出相對容易的，相比之下使第二個目標及要求更易于接受；三是“直接駁斥”，即先例舉出對方有可能提出的反對觀點，再逐個駁斥以減少對方反對的機會；四是“對比分析”，即將自己的觀點與對方的觀點進行比較分析，盡可能表現(xiàn)出客觀、中立的態(tài)度，最后指出前者的優(yōu)勢，以說服對方采納自己的觀點。

（四）渠道策略分析

溝通渠道是指信息傳遞過程中所借助的媒介和通道。適合的信息傳遞渠道，才能保障虛擬團隊溝通的效率和效果。

根據(jù)肖偉、趙嵩正（2005）的研究[10]：1、復(fù)雜的溝通任務(wù)應(yīng)選擇媒體豐富度和社會表征高的媒體（如面對面、視頻會議、電話會議等）；簡單的溝通任務(wù)應(yīng)選擇媒體豐富度和社會表征低的媒體（如E-mail）。2、當信息高度模糊、不確定時，必須選擇豐富度高的媒體（如面對面、視頻會議、電話會議等）；3、當信息簡單、低模糊時，選擇豐富度低的媒體(如E-mail、傳真、公告等)才是最有效率的溝通方式；4、建立信任關(guān)系、解決沖突需要依靠豐富度和社會表征高的媒體,在團隊建立初期，選擇豐富度高的媒體（如面對面或視頻會議）有助于建立團隊信任；5、豐富度較低的媒體(如E-mail 等)有助于減輕過度緊張的溝通氣氛，而且可以讓人們有更多時間去思考和決定；6、進行社交性溝通時，應(yīng)選擇自己最為熟悉的、具備雙向互動能力的媒體（如電話、視頻溝通等）；7、任務(wù)導(dǎo)向的溝通，E-mail等書面的電子媒介是比較適宜的工具；8、人際導(dǎo)向的溝通，媒體豐富度和社會表征高的媒體更適合。

（五）文化策略分析

虛擬團隊成員來自不同的組織、地區(qū)或國家，虛擬團隊溝通受文化差異的影響較大。在不同國家、地域、民族之間都會存在文化差異，虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)需實施的溝通策略是：首先要識別文化差異，建立合理的心理預(yù)期，才能有效避免誤解的產(chǎn)生；其次注重研習(xí)對方表達方式，使用其習(xí)慣的語言表達方式交流，更容易增進溝通效果；同時應(yīng)避免以本土文化為中心，換位思考，一旦發(fā)生沖突，需互相尊重，盡力謀求共同之處，并做出適當?shù)耐讌f(xié)。當文化差異引發(fā)了巨大分歧和矛盾時，可考慮尋求中立的、與自己文化已達成一定程度共識的第三方來幫助調(diào)解矛盾。虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)要積極創(chuàng)造文化交流機會，相互學(xué)習(xí)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

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