混合所有制背景下國有企業(yè)X及其IT項目面臨的困境分析

隨著我國經(jīng)濟社會環(huán)境發(fā)展出現(xiàn)的新變化，全球貿(mào)易保護(hù)主義的升溫以及地緣政治風(fēng)險的提高，國有企業(yè)作為我國社會主義市場經(jīng)濟的中流砥柱，必須不斷進(jìn)行體制改革，以適應(yīng)新常態(tài)下經(jīng)濟的發(fā)展形勢?；旌纤兄谱鳛橐环N集國有、私營和集體資本等交叉持股，通力合作的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，是我國現(xiàn)階段社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。中共中央、國務(wù)院在2015年發(fā)布的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》文件中，對混合所有制的改革路線指出了明確的方向。2016年，中共中央經(jīng)濟工作會議進(jìn)一步把混合所有制改革作為我國國有企業(yè)經(jīng)濟改革的重要突破點。IT項目管理作為一種人力技術(shù)密集型行業(yè)，在實踐過程中經(jīng)常面臨各種項目變更和未知風(fēng)險的沖擊，對項目的范圍管理、溝通問題、成本管理和人力資源薪酬匹配等具有一定的特殊要求。對實施混合所有制轉(zhuǎn)型的國企而言，具備一定挑戰(zhàn)。

1  龍巖IT項目管理發(fā)展現(xiàn)狀    

習(xí)近平總書記在中國共產(chǎn)黨的第十九次全國代表大會上明確指出，要構(gòu)建“數(shù)字中國”戰(zhàn)略，推動大數(shù)據(jù)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、人工智能技術(shù)同實體經(jīng)濟的深度有序融合，促進(jìn)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。我們看到一批龍巖籍的IT精英走在了時代的前列，包括生活信息化服務(wù)提供商美團CEO王興、信息分發(fā)和短視頻領(lǐng)軍企業(yè)字節(jié)跳動負(fù)責(zé)人張一鳴和財經(jīng)信息分享網(wǎng)站雪球創(chuàng)始人方三文等。但是我們也清楚的看見，龍巖本地IT資源相對匱乏，缺乏具備一定實力和規(guī)模的IT企業(yè)。隨著我國環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的提高，礦產(chǎn)資源的國有化趨勢等，都對龍巖過去賴以生存的支柱型產(chǎn)業(yè)，如煤礦采集業(yè)和生豬養(yǎng)殖業(yè)造成了不小的打擊。而隨著云計算和移動計算日益滲透進(jìn)社會各個領(lǐng)域，我們應(yīng)該意識到只有大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)，才能有助于本地脫離以房地產(chǎn)為主要支柱的財政政策。而龍巖大多數(shù)信息化服務(wù)公司依舊處于小作坊模式，很難與其他基于云計算業(yè)務(wù)的公司進(jìn)行競爭。以下我們以本地國有企業(yè)X推出的一款生鮮應(yīng)用app為例，闡述混合所有制改革背景下龍巖市國企IT項目管理面臨的困難和可能的解決辦法。

2  混合所有制背景下國企IT項目管理面臨的困境及原因分析

2.1  國有企業(yè)X及其生鮮app介紹

生鮮電商指的是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在網(wǎng)絡(luò)上面向消費者銷售生鮮產(chǎn)品，包括水果、時蔬、肉類、海產(chǎn)品和半加工產(chǎn)品等。以阿里巴巴旗下盒馬公司所引領(lǐng)的“新零售”為標(biāo)志，目前生鮮電商市場已達(dá)到5億人民幣的規(guī)模。X國有集團有限公司成立于2016年，主營業(yè)務(wù)為投資擔(dān)保和市場管理，其中擁有全市核心區(qū)的10多家主要菜市場、農(nóng)副產(chǎn)品二級批發(fā)場和農(nóng)貿(mào)市場等,具備一定的資本實力和廣泛的生鮮農(nóng)貿(mào)供貨渠道資源。隨著經(jīng)濟新常態(tài)的到來，X公司嘗試?yán)米约涸谏r農(nóng)貿(mào)資源方面的優(yōu)勢，上線一款生鮮應(yīng)用app，在追趕現(xiàn)今移動互聯(lián)的潮流同時，努力推動公司混合所有制經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型。該應(yīng)用是一個基于PC端+APP+微信小程序三位一體的快捷生鮮電商平臺，目前主要服務(wù)本地用戶，支持24小時全天候下單，承諾工作時段內(nèi)1小時送貨上門。目前平臺上所售商品包括生疏、水果、肉禽、水產(chǎn)等，圖1是該app的主頁截圖和分類截圖。

圖1  X公司生鮮app截圖

2.2  混合所有制背景下國有企業(yè)X及其IT項目面臨的困境分析

2.2.1  投資決策方面

國有企業(yè)混合所有制改革指的是對其的所有制結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，公有制和非公有制成分的比例問題以及各自的股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理方面的執(zhí)行與監(jiān)督。在實際情況中，國有資本同非國有資本(民營、集體、外國資本)常常在董事會的利益訴求中存在很大差別，形成一種相互制衡甚至內(nèi)耗的模式，經(jīng)典案例包括百事可樂在中國大陸的可樂罐裝業(yè)務(wù)與肯德基(中國)。國有企業(yè)公有制的屬性與民營資本以追逐利益為首要目的常常存在不可避免的沖突，使得公司的投資決策效率降低。

以X公司為例，生鮮電商市場目前促銷的首要手段就是“燒錢”，通過優(yōu)惠讓利為主要手段，搶奪市場份額。而這在X公司內(nèi)部，決策統(tǒng)一面臨很大阻礙，如何避免國有財產(chǎn)流失的嫌疑與快速應(yīng)對市場變化，成為一個棘手問題。可能的解決辦法包括，構(gòu)建規(guī)范的市場化經(jīng)理人制度。制定科學(xué)完善的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展制度，避免傳統(tǒng)國有企業(yè)“一言堂”的模式，充分利用民營資本及其技術(shù)靈活、多元、快速適應(yīng)市場的特點，使得內(nèi)部的民營資本能夠受到公平正義的規(guī)章制度引導(dǎo)。

2.2.2  政企之間界限模糊

在混合所有制體制中，代表國資方面的地方政府往往保留一定的干預(yù)權(quán)，地方政府或地方政府內(nèi)部的關(guān)鍵人往往在涉及國有資產(chǎn)變動方面或關(guān)鍵人私有利益維護(hù)上，利用政府行政權(quán)力干涉市場化調(diào)節(jié)手段。尤其在IT領(lǐng)域作為一種人才密集型行業(yè)，需要的人力資源往往要求高學(xué)歷、高能力，這和過去傳統(tǒng)國有企業(yè)往往通過裙帶關(guān)系招聘的人才存在一定的能力缺口。解決的可能辦法包括引入多元化的投資渠道，結(jié)合行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀民營企業(yè)尤其是頂尖外企的管理制度和文化理念，改進(jìn)和發(fā)揮國有企業(yè)的各項優(yōu)勢如資本雄厚和政治關(guān)系強硬等，提高綜合競爭能力。另一方面，為了吸引高精尖優(yōu)秀人才，鼓勵員工參股，提高員工的積極性 。

2.2.3  制度執(zhí)行問題

采用混合所有制的國有控股企業(yè)，面臨的另外一個問題就是制度的執(zhí)行與監(jiān)督，尤其是財務(wù)方面的監(jiān)督。以X公司為例，生鮮電商的一大難點就是龐大的供應(yīng)商管理，在項目執(zhí)行過程中時常存在客戶關(guān)系和溝通管理的混亂，使得企業(yè)的貨幣資本存在一定的管理難度。在涉及合同簽署有關(guān)的事項方面，沒有規(guī)范統(tǒng)一的流程和監(jiān)督，銷售為了爭取業(yè)績等原因，使得“酒桌談合同”大行其道，給后續(xù)IT項目的推進(jìn)以及需求的管理，帶來了很大的困難。

可能的解決辦法包括完善企業(yè)內(nèi)部的管理流程，具體落實有關(guān)程序特別是財務(wù)程序的透明執(zhí)行。對項目推行過程中存在的不熟悉或不成熟的方面，大力借鑒行業(yè)內(nèi)相關(guān)優(yōu)秀公司的管理案例，或聘請行業(yè)相關(guān)資深講師和高管，對企業(yè)管理人員進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)。應(yīng)對企業(yè)員工進(jìn)行責(zé)任心教育和財務(wù)知識教育，特別是參與合同簽訂和采購管理方面的員工，提高自身的財務(wù)守規(guī)意識和主人翁意識。

3  基于PMBOK的IT項目改進(jìn)

IT項目同傳統(tǒng)的建筑工程類項目相比，有相似性，但具有更大的不同性。建筑工程提供了設(shè)計圖后，往往后續(xù)施工風(fēng)險較小，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。而IT項目管理則沒有標(biāo)準(zhǔn)的“設(shè)計圖紙”，需求往往極為模糊，對后續(xù)的施工(編碼)帶來極大風(fēng)險。本節(jié)擺脫上述理論解決方案，提出一種以PMBOK為標(biāo)準(zhǔn)的可操作的IT項目管理流程，幫助混合所有制改革下的國企IT項目流程建設(shè)。

PMBOK的全稱為A Guide to the Project Management Body of Knowledge,該理論由其協(xié)會旗下廣大項目管理經(jīng)驗豐富者提供并萃取精華，現(xiàn)已成為IT管理領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)項目管理理論。PMBOK根據(jù)完整的IT項目生命期，劃分為5個大的過程組過程，分別為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過程組。其中這5大過程組根據(jù)項目生命期和特定的里程碑條件又可劃分為10個知識領(lǐng)域和47個小過程。PMBOK10個領(lǐng)域及其部分過程的具體細(xì)節(jié)如表1可見。

表1  PMBOK的10個知識領(lǐng)域和部分過程

知識領(lǐng)域 過程組

項目整合管理 制訂項目章程、制定項目管理計劃、指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行

項目范圍管理 規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍

項目進(jìn)度管理 規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序

項目成本管理 規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預(yù)算

項目質(zhì)量管理 規(guī)劃質(zhì)量管理、實施質(zhì)量保證、控制質(zhì)量

項目人力資源管理 規(guī)劃人力資源管理、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊

項目溝通管理 規(guī)劃溝通管理、管理溝通、控制溝通

項目風(fēng)險管理 規(guī)劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、實施定性風(fēng)險分析

項目采購管理 規(guī)劃采購管理、實施采購、控制采購

干系人管理 識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理關(guān)系人參與

根據(jù)我國目前混合所有制改革的基本情況和當(dāng)前IT市場化的行情，我們根據(jù)PMBOK的理論，對X國有企業(yè)的IT項目管理流程作了如下改變，力求在保證公司基本穩(wěn)定性的同時，主動擁抱市場變化，增強企業(yè)的市場競爭性。

（1）是X公司IT組織架構(gòu)的調(diào)整。由原來的職能型架構(gòu)，改為項目型架構(gòu)，給予項目領(lǐng)導(dǎo)者充分的自主管理權(quán)，公司在水平結(jié)構(gòu)上成立項目管理辦公室PMO(Project Manager Office)，對所有的項目實行歸口管理。項目團隊內(nèi)設(shè)置售前、需求、實施和服務(wù)團隊，特別重視項目的需求和服務(wù)團隊，這是大量國有IT項目往往忽視的方面，導(dǎo)致項目需求不清、客戶漫天要價，IT運維服務(wù)跟不上，用戶投訴不斷等。

（2）是對項目的實施流程進(jìn)行劃分。具體分為啟動組、立項組、實行組、監(jiān)管組和項目收尾組等。水平層面上成立項目變更委員會(Change Control Board)，對公司任意項目從需求到合同收尾的所有可能變化，都要交變更委員會進(jìn)行審批通過才可執(zhí)行，同時變更的相關(guān)信息要導(dǎo)入公司的項目管理配置庫(Configuration Base)進(jìn)行妥善保存。 

（3）是具體的實施細(xì)節(jié)改進(jìn)。在項目的啟動環(huán)節(jié)，要求相關(guān)人員一定要做好可行性分析，如項目的難度、工期和必要性等。在項目的立項環(huán)節(jié)，要求一定有明確和可執(zhí)行的項目需求說明書和隨后的項目計劃書和項目章程，明確指定項目的負(fù)責(zé)人和其所有的權(quán)力。在執(zhí)行層面上，做好溝通管理，要求項目討論會在會前要明確會議目的和期望的效果，會中明確會議的議題、議程，給予每位參會者發(fā)言的機會，在會后一定要有會議紀(jì)要并發(fā)給每位參會者，所有會議決定要得到盡快的落實。X公司改進(jìn)的項目流程如圖2所示。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://www.12-baidu.cn/w/kj/21223.html