大型國(guó)有企業(yè)區(qū)域化管理模式的應(yīng)用與實(shí)踐

大型集團(tuán)企業(yè)實(shí)施區(qū)域化管理已成為趨勢(shì)和潮流，很多企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身發(fā)展需要和企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行了一些有益探索。目前，國(guó)內(nèi)對(duì)區(qū)域化管理模式的研究尚未形成完整的理論和實(shí)踐體系，在沒(méi)有理論支持的背景下，如何選擇適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)域化管理模式至關(guān)重要。永城煤電控股集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“永煤集團(tuán)”）作為大型國(guó)有企業(yè)，在發(fā)展過(guò)程中通過(guò)實(shí)踐和摸索，探索出適合企業(yè)發(fā)展的全新區(qū)域化管理模式，提升了資源配置效率，推動(dòng)了企業(yè)改革發(fā)展。

1  區(qū)域化管理的概念

區(qū)域化管理指的就是政府組織團(tuán)體或者集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要或者是總體布局，采用區(qū)域化的管理模式，對(duì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)或相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)化的管理，依據(jù)商品流向以及自然地域經(jīng)濟(jì)內(nèi)在聯(lián)系等因素構(gòu)建專門(mén)的區(qū)域管理部門(mén)，各區(qū)域管理部門(mén)對(duì)各自區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，最終形成區(qū)域化的聯(lián)合體。大型國(guó)有企業(yè)的建設(shè)要建立在協(xié)調(diào)與區(qū)域分工的基礎(chǔ)之上，通過(guò)內(nèi)部區(qū)域流動(dòng)進(jìn)行整體的協(xié)調(diào)與發(fā)展。大型國(guó)有企業(yè)區(qū)域化管理不僅僅局限于人員調(diào)整這樣簡(jiǎn)單，而是從更好的戰(zhàn)略角度對(duì)企業(yè)內(nèi)部功能進(jìn)行整體的提升，達(dá)到1+1＞2的效果，為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的變化。大型國(guó)有企業(yè)區(qū)域化管理需遵循因地制宜的原則，根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)具體分析各項(xiàng)問(wèn)題，盡可能避免重復(fù)管理造成資源浪費(fèi)，節(jié)約資源的的同時(shí)保障企業(yè)的高效運(yùn)行。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)采用區(qū)域化管理優(yōu)勢(shì)主要有以下幾點(diǎn)：

（1）有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置，降低了區(qū)域范圍內(nèi)資源流動(dòng)的障礙，為產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展提供了重要前提，促進(jìn)企業(yè)的規(guī)?；图s化發(fā)展。

（2）有利于激發(fā)企業(yè)管理活力，把具體執(zhí)行權(quán)放下去，以“分權(quán)”來(lái)“分責(zé)”，有利于調(diào)動(dòng)區(qū)域公司管理人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，遵循因地制宜的原則靈活處理各種問(wèn)題，增強(qiáng)企業(yè)處理問(wèn)題能力的同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)活力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

（3）有利于強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，把決策權(quán)限進(jìn)行集中，能夠加強(qiáng)管理層風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)控制的能力，避免政策風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)展方向風(fēng)險(xiǎn)。

（4）區(qū)域化管理提升了區(qū)域范圍內(nèi)各分公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)實(shí)現(xiàn)區(qū)域一體，擴(kuò)大了企業(yè)影響力，發(fā)揮了更大的體量?jī)?yōu)勢(shì)。

2  永煤集團(tuán)區(qū)域化管理模式實(shí)施背景

作為多元化發(fā)展的國(guó)有大型煤炭企業(yè)，永煤集團(tuán)自2001年開(kāi)始進(jìn)入了快速發(fā)展期，在“以煤為主，適度相關(guān)多元化”的戰(zhàn)略引領(lǐng)下，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，向化工、有色金屬、裝備制造、物流貿(mào)易、建筑礦建、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)發(fā)展，多元化發(fā)展和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，使永煤集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，子公司數(shù)量一度達(dá)到200多個(gè)，分布在河南省15個(gè)地市及上海、貴州、內(nèi)蒙、安徽、陜西等省市。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但是同時(shí)又面臨著管理跨度大、點(diǎn)多線長(zhǎng)面廣、內(nèi)部管理協(xié)同能力較弱等一系列問(wèn)題，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)、管理跨度過(guò)大、內(nèi)部機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略協(xié)同能力差等問(wèn)題。同一自然地域內(nèi)多家單位各自為政，機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)。由于子公司過(guò)多，公司總部在制定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，開(kāi)展考核等各方面，需要投入的人力、物力較多。同一區(qū)域各公司資源調(diào)劑難度較大，人員流動(dòng)不暢。

3  永煤集團(tuán)區(qū)域化管理模式的構(gòu)建

3.1  基本思路

①是理順區(qū)域管理職能，清晰界定公司總部與區(qū)域公司、區(qū)域管理機(jī)構(gòu)與下屬單位的職責(zé)界面，達(dá)到“三統(tǒng)一”，即管理標(biāo)準(zhǔn)、管理流程以及管理體系三統(tǒng)一，將與之相關(guān)的規(guī)章制度逐步形成統(tǒng)一的協(xié)調(diào)的公司系統(tǒng)文件，并將其貫徹執(zhí)行。②是完善體制機(jī)制建設(shè)，樹(shù)立區(qū)域化發(fā)展的理念，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的改革，完善并不斷建立與之相配套的財(cái)務(wù)、人事、市場(chǎng)營(yíng)銷以及用工等制度體系，從而建立起約束機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制。三是樹(shù)立區(qū)域合作意識(shí)，樹(shù)立“一盤(pán)棋”思想，通過(guò)集中區(qū)域資源實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的最大化發(fā)展。

3.2  管理目標(biāo)

對(duì)區(qū)域公司而言，實(shí)施區(qū)域化管理的目標(biāo)，是要建立相對(duì)獨(dú)立的子公司管理體系，在集團(tuán)制度許可范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的統(tǒng)一管理，從而更加合理地配置資源，降低運(yùn)營(yíng)成本，杜絕資源浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)各企業(yè)間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，提高對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)值。

對(duì)集團(tuán)而言，實(shí)施區(qū)域化管理的目標(biāo)，是要建立區(qū)域化管控機(jī)制和偏平化管理體制，釋放區(qū)域公司的自主性和能動(dòng)性，充分發(fā)揮出企業(yè)內(nèi)部專業(yè)優(yōu)勢(shì)，并將集約化、區(qū)域化、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)發(fā)揮至最佳，同時(shí)把總部從繁瑣事務(wù)管理中解放出來(lái)，提高決策效率，提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，從而全面深化企業(yè)改革，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康向好發(fā)展。

3.3  基本原則

區(qū)域化設(shè)置必須遵循科學(xué)化合理化的原則，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)化的發(fā)展。

（1）遵循合理性原則。區(qū)域公司要根據(jù)地域、市場(chǎng)、區(qū)域內(nèi)公司實(shí)際情況等要素，更加合理、高效以及簡(jiǎn)介的配置資源。

（2）遵循可行性原則。區(qū)域要根據(jù)企業(yè)自身情況，充分考慮其可操性，不能僅僅停留在表面現(xiàn)象上，區(qū)域內(nèi)各公司之間要實(shí)現(xiàn)協(xié)同合作。

（3）遵循前瞻性原則。區(qū)域公司的設(shè)立要審慎考察，通盤(pán)考慮，避免出現(xiàn)后期再拆分的現(xiàn)象，或者是出現(xiàn)重復(fù)投資浪費(fèi)資源。

第四，遵循目標(biāo)具體化原則。區(qū)域化管理有其具體的管理目標(biāo)，在區(qū)域中心既要鼓勵(lì)工作的積極性，又要對(duì)其進(jìn)行合理化的評(píng)價(jià)考核。

3.4  主要形式和做法

永煤集團(tuán)對(duì)部分地區(qū)、部分下屬單位實(shí)施區(qū)域化管理，由于各地區(qū)、子公司情況不一，同時(shí)出于發(fā)展戰(zhàn)略等多方面考慮，實(shí)施區(qū)域化管理的范圍、程度和方式也是不同的，做到了因地制宜、因企制宜。

3.4.1  黨群組織協(xié)調(diào)型

最早在2006年5月，就成立了永煤上海聯(lián)合黨支部，進(jìn)行了最初的嘗試。隨后按照這種模式又成立了信陽(yáng)地區(qū)聯(lián)合黨支部、欒川區(qū)域聯(lián)合黨委、永煤三門(mén)峽聯(lián)合黨委、紀(jì)委。這種模式是以黨委、黨建工作為切入點(diǎn)，以黨組織的統(tǒng)一發(fā)揮區(qū)域化管理優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)各種資源的優(yōu)化組合，充分集中各種有價(jià)值的資源并形成合力。2013年4月成立永煤濮陽(yáng)地區(qū)聯(lián)合黨委、紀(jì)委、工會(huì)，在黨委工作一體的基層上，擴(kuò)大到紀(jì)委和工會(huì)，同時(shí)，對(duì)區(qū)域內(nèi)三家公司的供應(yīng)和銷售業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)管。濮陽(yáng)地區(qū)的區(qū)域化管理相比較于單純的聯(lián)合黨委，進(jìn)行了更加有益的探索，在行政職能方面進(jìn)行了初步融合。黨群組織協(xié)調(diào)型的區(qū)域化管理模式為更加深入的區(qū)域化管理提供了過(guò)渡。

3.4.2  行政機(jī)關(guān)協(xié)調(diào)型

這種類型的區(qū)域化管理形式，最主要的方式是合署辦公，即兩個(gè)或兩個(gè)以上的子公司在同一處所辦公，是集探索職能有機(jī)統(tǒng)一、精簡(jiǎn)效能、規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)構(gòu)管理模式。永煤集團(tuán)在永華能源有限公司與洛陽(yáng)龍門(mén)煤業(yè)有限公司合署辦公。這種合署辦公兩家子公司相對(duì)獨(dú)立，又因?yàn)樵谝惶庌k公，在協(xié)調(diào)上比較便利，站在永煤集團(tuán)層面上，可以靈活對(duì)兩家單位的資源進(jìn)行優(yōu)化配置。

3.4.3  一體化協(xié)同型

這種形式是區(qū)域化管理深度融合的體現(xiàn)，在區(qū)域內(nèi)多家單位形成一個(gè)整體，設(shè)立統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)，之前的各家單位的職能管理層級(jí)進(jìn)行歸并與重置，實(shí)現(xiàn)了人財(cái)物產(chǎn)供銷的一體化，永煤集團(tuán)層面只對(duì)區(qū)域子公司進(jìn)行考核。這種管理模式的運(yùn)用包括：永錦能源有限公司、安陽(yáng)鑫龍煤業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司等。區(qū)域公司直屬永煤集團(tuán)管理，應(yīng)當(dāng)按照永煤管理規(guī)章制度行使物、人、產(chǎn)、財(cái)、供、銷經(jīng)營(yíng)權(quán)，做好各項(xiàng)管理和區(qū)域內(nèi)外事協(xié)調(diào)工作，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。區(qū)域內(nèi)各企業(yè)在區(qū)域公司的直接領(lǐng)導(dǎo)下，做好本單位的安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，按照區(qū)域公司的管理、考核等要求，在安全管理、生產(chǎn)組織、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量等方面不斷提升，同時(shí)按照區(qū)域公司規(guī)劃，與區(qū)域內(nèi)其他企業(yè)開(kāi)展合作，互通有無(wú)。

4  永煤集團(tuán)區(qū)域管理實(shí)施效果

（1）充分整合各類資源，將原先各單位分散設(shè)備以及不固定分散的人員有機(jī)整合到一起，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資源共享，最大限度增強(qiáng)其使用效率。

（2）精簡(jiǎn)了管理機(jī)構(gòu)，以安陽(yáng)鑫龍煤業(yè)為例，高管由原來(lái)的21人減至13人，機(jī)關(guān)部室由18個(gè)精簡(jiǎn)到11個(gè)，機(jī)關(guān)管理人員減少44人；所屬生產(chǎn)礦井共減少科室33個(gè)，減少干部職數(shù)238個(gè)，裁并減少區(qū)隊(duì)12個(gè)，減少管理崗位96個(gè)。

（3）增強(qiáng)了管理的效能，把許多事務(wù)性管理工作及管理職權(quán)轉(zhuǎn)移到子公司層面，管理重心下移，減小了管理跨度。

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