J集團(tuán)司庫體系建設(shè)實踐

資金是企業(yè)流動的血液。當(dāng)前企業(yè)發(fā)展正步入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，信息技術(shù)與資金管理的深度融合正在重塑企業(yè)的資金管理。國務(wù)院國資委于2022年1月8日印發(fā)《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè) 進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見》(國資發(fā)財評規(guī)[2022]1號，以下簡稱《意見》)，要求中央企業(yè)注重于提升自我財務(wù)管理智能化，精益性和集約式水平，進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理。J集團(tuán)作為省屬大型國有企業(yè)集團(tuán)，通過加快建設(shè)司庫體系，全面賦能企業(yè)戰(zhàn)略落地，推進(jìn)數(shù)智化資金管理升級，推動資金管理模式轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)綜合實力的提升。

一、J集團(tuán)司庫體系建設(shè)背景

J集團(tuán)成立于2014年底，是省委省政府指定的混改樣板企業(yè)，嚴(yán)格按照市場化方式，打造的一家國資省屬旅游企業(yè)。主要從事與旅游相關(guān)行業(yè)，圍繞旅游消費(fèi)者，以“互聯(lián)網(wǎng)+”與“旅游+”的思維，著力打造旅游消費(fèi)生態(tài)圈與旅游大消費(fèi)平臺，涉及酒店運(yùn)營、旅行社、景區(qū)運(yùn)營與開發(fā)、旅游大交通、線上旅行社、旅游地產(chǎn)開發(fā)、旅游消費(fèi)品生產(chǎn)與銷售、旅游產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融等業(yè)態(tài)。目前下屬一家上市公司，一家擬上市公司，兩家類金融企業(yè)，一家專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)公司，一家景區(qū)開發(fā)公司，以及連鎖酒店集團(tuán)與三家自然景區(qū)。

J集團(tuán)成立之后，股東投入60億元，公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，外部有息負(fù)債達(dá)170億元，外部經(jīng)營性負(fù)債130億元。截至2022年底，總資產(chǎn)逾360億元，營收實現(xiàn)110億元，利潤總額完成3億元，年現(xiàn)金流入與流出合計達(dá)200億元。

在集團(tuán)成立初期，由于接收很多改制行政事業(yè)單位的劃入，接收單位的資產(chǎn)分布廣、業(yè)態(tài)多，體量大，經(jīng)營業(yè)態(tài)涵蓋第一、二、三產(chǎn)業(yè)，各子公司行業(yè)跨度大，業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)不同，各單位在管理上自成體系，缺乏統(tǒng)一的管理理念和工具，集團(tuán)資金管理基礎(chǔ)薄弱。經(jīng)過幾年來集團(tuán)大力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)系統(tǒng)和信息化建設(shè)，資金管理規(guī)范性有一定改善，相較國務(wù)院國資委提出的司庫體系，仍存在較大差距，主要體現(xiàn)在以下四個方面。

（一）資金集中管理程度有待進(jìn)一步提高

J集團(tuán)規(guī)模大，成立時間較短，管理制度體系尚未健全，新設(shè)主體多，管理層級多，轉(zhuǎn)型時間短，銀行賬戶暫未實現(xiàn)全部歸集。出于下放經(jīng)營權(quán)限原因，部分下屬公司擁有獨(dú)立的銀行賬戶開立權(quán)、資金使用權(quán)與融資決策權(quán)。集團(tuán)資金池歸集僅挑選部分銀行進(jìn)行合作，歸集銀行覆蓋不夠全面。目前J集團(tuán)的資金管理系統(tǒng)，還僅是初步利用部分商業(yè)銀行的資金池產(chǎn)品功能，實現(xiàn)部分銀行資金上收。整體的資金管理系統(tǒng)尚未真正啟用，資金收支、融資合同管理、業(yè)務(wù)合同收支、利息計提等功能與財務(wù)管理存在脫節(jié)。

（二）資金調(diào)度使用流程有待進(jìn)一步流暢

1．資金管理權(quán)限不夠集中

J集團(tuán)資金整體處于分散狀態(tài)，銀行賬戶冗雜、資金分散、調(diào)撥不利，存在很明顯的“存貸雙高”的情況，資金利用率低，缺乏統(tǒng)一的信息系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)流程；司庫管理要求各成員單位對資金使用權(quán)與分配權(quán)進(jìn)行部分讓渡，由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，部分下屬成員單位存在一定的抵觸心理。當(dāng)前J集團(tuán)下屬子公司當(dāng)中，相當(dāng)一部分原行政事業(yè)單位改制過來，對集團(tuán)化與資金歸集等概念上不理解。部分公司是合資或控股企業(yè)，對方股東對資金歸集的抵制與反對，還有一部分是因上市公司獨(dú)立性的要求，政策上也不允許。在實際管理中，各下屬單位也承擔(dān)著維穩(wěn)與部分本位主義思想，擔(dān)心資金歸集后會影響企業(yè)正常的支付與投資行為。

2. 資金計劃編制不夠嚴(yán)謹(jǐn)

資金計劃是司庫管理的重要環(huán)節(jié)，但目前J集團(tuán)的資金計劃，一方面是時間上間隔較長，一般是一個月或半個月才編制一次，難以應(yīng)對突發(fā)情況；另一方面是資金計劃編制粗放，對資金應(yīng)用的關(guān)鍵信息沒有設(shè)計相應(yīng)的表格體系；三是計劃編制尚停留在EXCEL表格階段，信息化水平低，沒有與整體財務(wù)系統(tǒng)打通，未能實現(xiàn)線上審批功能。造成資金計劃時效不足，信息不充分，整體資金管理效果欠佳。

3．資金計劃監(jiān)管不夠嚴(yán)格

J集團(tuán)在資金計劃實施過程中，為保證資金計劃的嚴(yán)肅性，要求下屬單位加蓋公章，這種做法一方面耽誤時效，另一方面，各下屬單位總經(jīng)理為防止自身資金受限，往往多報支出，少報收入。同時，集團(tuán)資金管理部門在將各公司資金計劃匯總后，苦于沒有相應(yīng)的資金信息管理系統(tǒng)，對相應(yīng)的資金使用無法開展強(qiáng)控約束，難以實現(xiàn)精準(zhǔn)管理資金的目標(biāo)。

（三）資金風(fēng)險防控能力有待進(jìn)一步提高

J集團(tuán)目前與商業(yè)銀行簽訂的資金歸集行僅有3家，且未實現(xiàn)銀行直聯(lián)，使集團(tuán)總部及下屬單位在資金操作更多的依靠網(wǎng)上銀行與U盾系統(tǒng)，極易發(fā)生U盾丟失與誤操作等情況。U盾眾多、資金誤轉(zhuǎn)、網(wǎng)銀密碼錯輸造成U盾鎖定等操作風(fēng)險時有發(fā)生。

J集團(tuán)融資行眾多，有息債務(wù)較大，整體資金管理體系尚未完全實現(xiàn)信息化，內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)與資金系統(tǒng)、融資系統(tǒng)暫未全面打通。出現(xiàn)部分銀行債務(wù)到期未能及時預(yù)警造成被動違約，部分成員單位擅自開立銀行賬戶、開展銀行融資，票據(jù)開立、違規(guī)擔(dān)保、名股實債等行為時有出現(xiàn)，集團(tuán)資金管理流動性風(fēng)險依然存在。

（四）財務(wù)人員能力有待進(jìn)一步提升

J集團(tuán)財會隊伍參差不齊，財務(wù)人員數(shù)量多，但專業(yè)薄弱，學(xué)歷良莠不齊，新知識接受難、管理思維轉(zhuǎn)換難、集中化運(yùn)營難?，F(xiàn)有資金集中管理過程中，對人員與干部的選拔還沒有形成體系，對司庫專業(yè)人員所要求的素質(zhì)認(rèn)知還不夠清晰。目前所任職的人員，大多是原有公司出納與財務(wù)人員，其大多偏向于賬務(wù)處理、報表編制、預(yù)算管理、現(xiàn)金收付等。而司庫管理更需要復(fù)合型人才，需要包括會計、財務(wù)管理、金融、經(jīng)濟(jì)學(xué)、信息技術(shù)等專業(yè)素養(yǎng)與勝任能力，在資本市場參與，投融資計劃制定、風(fēng)險識別與防控等崗位有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗。

二、J集團(tuán)司庫體系建設(shè)思路

J集團(tuán)針對自身的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段和管理水平，采用分步實施的方式，計劃通過構(gòu)建司庫管理體系實現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的統(tǒng)籌管理，以實現(xiàn)數(shù)智化資金管理升級。

J集團(tuán)在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，由集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)牽頭，資產(chǎn)財務(wù)部作為具體實施部門，實施具體工作和資源配置功能，下屬各成員單位總經(jīng)理為所屬單位第一責(zé)任人，委派財務(wù)總監(jiān)為具體執(zhí)行負(fù)責(zé)人。資產(chǎn)財務(wù)部在原有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，實行資金與會計平行分開，籌建司庫管理二級部門，以“資金結(jié)算中心”作為司庫運(yùn)行載體，負(fù)責(zé)起維護(hù)、運(yùn)營、建設(shè)、管理。各成員單位設(shè)立專員，負(fù)責(zé)相關(guān)管理的日常運(yùn)營工作。

J集團(tuán)的司庫體系建設(shè)總體上分為三個層級進(jìn)行開展，從總體上進(jìn)行把控，根據(jù)各項資金結(jié)算信息，設(shè)計各項資金分析表單與報告。

（1）在子公司層面，通過在資金結(jié)算中心開立結(jié)算賬戶，將資金定期歸集，子公司的內(nèi)外款項支付全部通過集團(tuán)資金結(jié)算中心進(jìn)行結(jié)算。

（2）在集團(tuán)結(jié)算中心層面，通過與銀行合作，選定3-5家合作行，開立結(jié)算賬號，內(nèi)部成員企業(yè)之間結(jié)算封閉運(yùn)行，對外通過網(wǎng)銀系統(tǒng)，銀企直聯(lián)技術(shù)，統(tǒng)一對外結(jié)算。每日對外資金支付，根據(jù)資金計劃做好平衡工作。原則上，以各子公司在資金結(jié)算中心存款額為限，不得透支。一旦透支，則采取“日間透支，日終補(bǔ)齊”的方式，自動形成集團(tuán)總部對子公司的委托貸款。同時，集團(tuán)結(jié)算中心做好資金監(jiān)控工作，完成資金報表與分析工作，供集團(tuán)管理層決策分析。

（3）集團(tuán)總部管理層面，通過集團(tuán)資金結(jié)算中心發(fā)布過來的資金報表與分析報告，做好資金決策。

上圖為集團(tuán)總部管理層面決策的依據(jù)與流程圖

三、J集團(tuán)司庫體系建設(shè)過程

J集團(tuán)通過頂層設(shè)計優(yōu)化方案，牢固樹立“安全、集約、精益”核心理念，圍繞《意見》“提高資金運(yùn)營效率、降低資金成本、防控資金風(fēng)險”核心定位，以資金集中管理為“基石”，以制度體系和信息系統(tǒng)為“支柱”，建立兩個結(jié)算池（收款結(jié)算池、付款結(jié)算池）、構(gòu)建三維立體的資金安全防線（兩個主體、三種工具、事前、事中、事后三類風(fēng)險），構(gòu)建面向支持決策和資源配置的司庫體系，并匹配相應(yīng)的政策制度、流程規(guī)范，實現(xiàn)資金集約管理。

（一）搭建集團(tuán)賬戶，推動存量資金高效運(yùn)作

1．強(qiáng)化銀行賬戶管控，管控賬戶數(shù)量

實施從資金源頭開展管控，嚴(yán)格分級分類賬戶在線管控。歸并銀行賬戶管理功能，實施分級分類賬戶管控標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)控資金賬戶開戶范圍、賬戶數(shù)量和開戶類型，推行賬戶在線開立審批流程，清理低效賬戶，精簡賬戶結(jié)構(gòu)。

2. 構(gòu)建公司級集團(tuán)賬戶體系，支持?jǐn)?shù)字化司庫建設(shè)

選定用友作為資金管理產(chǎn)品服務(wù)商，依托用友的資金管理信息系統(tǒng)，統(tǒng)一集團(tuán)賬戶功能和運(yùn)行規(guī)則，將各級單位賬戶納入集團(tuán)“資金池”，縱向上依據(jù)賬戶層級遞次掛接，并實時歸集資金余額；橫向上依據(jù)資金權(quán)屬管理，實時記錄好可用余額，形成具有司庫管理理念的公司級集團(tuán)賬戶體系，實現(xiàn)公司賬戶全覆蓋、緊串聯(lián)、強(qiáng)實時，以及資金大集中、零余額、廣調(diào)度，二級及以下單位資金“零余額”管理，以便能夠全面推動和提升資金歸集率。

（二）建立兩個結(jié)算池，推動流量資金精益管理

1.建立收付款結(jié)算池。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)將資金流入劃分為一般經(jīng)營收入、其他銷售收入、投融資流入三大類，設(shè)計收款標(biāo)準(zhǔn)流程，設(shè)計收入預(yù)測模型，形成收款結(jié)算池。梳理制定付款訂單，設(shè)計付款標(biāo)準(zhǔn)流程，實現(xiàn)支付申請全部進(jìn)入付款結(jié)算池。

2.注重于對全壽命周期共享融合付款訂單的引入。依據(jù)業(yè)財、支付、系統(tǒng)三融合原則，并以業(yè)務(wù)、項目、預(yù)算、合同為主線掛接付款訂單。同時要依據(jù)無預(yù)算不開支、有預(yù)算不超支等管控要求，積極構(gòu)建起預(yù)算多維校驗和付款訂單與機(jī)制。全壽命周期能夠?qū)崿F(xiàn)對業(yè)務(wù)報賬審批、付款執(zhí)行全過程、年度預(yù)算執(zhí)行、月度預(yù)算申請等的完整反映。業(yè)務(wù)和財務(wù)部門能夠?qū)崿F(xiàn)流程的全過程信息共享，實時查詢付款訂單執(zhí)行狀態(tài)。

3.實施資金收支日排程。以資金收支標(biāo)準(zhǔn)流程為主線、覆蓋公司所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)收付款結(jié)算池為核心、全壽命周期共享融合付款訂單為載體，按照“以收定支和融資規(guī)模最低、時點(diǎn)最優(yōu)”原則確定現(xiàn)金流量預(yù)算日排程規(guī)則，結(jié)合資金存量和所需支付資金的優(yōu)先級次，最大程度上確保支付和收入金額契合度，自動生成資金收支日排程，科學(xué)預(yù)測資金流入時序，保證融資精準(zhǔn)管控、收支排程到日，并能夠在此過程中合理控制資金流出節(jié)奏。同時，在信息系統(tǒng)中植入資金收支的標(biāo)準(zhǔn)流程以實現(xiàn)固化管理，嚴(yán)格實施支付“兩密鑰”管理并嵌入流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以便能夠嚴(yán)格依據(jù)流程支付資金并辦理審批，強(qiáng)化流程的剛性約束作用。進(jìn)一步促進(jìn)資金收支余科學(xué)預(yù)測、融資精準(zhǔn)管控、運(yùn)作精益高效。

（三）融通內(nèi)外資金兩個市場，推動增量資金集中管控

1.做優(yōu)內(nèi)部資金運(yùn)作平臺，提升資金運(yùn)作效率效益

深入挖掘內(nèi)部資金潛力。拓展金融單位自有資金，加大吸收非并表資金力度，盡量加大不可歸集資金的歸集程度，進(jìn)一步拓寬資金來源。制定公司內(nèi)部資金成本核定原則和內(nèi)部單位資信評級制度，對資金存量大貢獻(xiàn)度高的成員賦予高評級，對高評級單位實話低利率貸款，推行差異化利率管理，形成內(nèi)部資金協(xié)同機(jī)制。

2.做強(qiáng)境內(nèi)統(tǒng)一融資平臺，有效降低境內(nèi)融資成本

（1）深化總部統(tǒng)一融資管理。實施融資納入年度預(yù)算，按月統(tǒng)一審批、逐級分解、分級實施的融資統(tǒng)一管理機(jī)制，加強(qiáng)融資規(guī)劃、年度計劃、月度融資、資金日排程的有序銜接，有序安排融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)與時序。加強(qiáng)公司信用統(tǒng)一管理，動態(tài)監(jiān)測信用指標(biāo)狀況，與評級機(jī)構(gòu)建立密切合作關(guān)系。

（2）建立存款優(yōu)化配置機(jī)制。按照“統(tǒng)一管理、分級實施、協(xié)同運(yùn)作”原則，通過資金優(yōu)化配置模型對存款資源進(jìn)行科學(xué)配置。統(tǒng)籌平衡存款資源、債券承銷、貸款需求、收費(fèi)服務(wù)等合作業(yè)務(wù)，設(shè)置融資保障、收費(fèi)服務(wù)、資金結(jié)算、特別貢獻(xiàn)四大類指標(biāo)，按照公司總部40%、各單位加權(quán)平均60%，按季度對商業(yè)銀行貢獻(xiàn)度進(jìn)行綜合評價，并根據(jù)評價結(jié)果制訂存款配置方案，在各合作商業(yè)銀行統(tǒng)籌配置公司存款資源，進(jìn)一步優(yōu)化公司資金資源配置水平。

（3）健全融資管控機(jī)制。建立貸款意向詢價機(jī)制，每月統(tǒng)一向工行、農(nóng)行、建行、中行等主要合作商業(yè)銀行就次月貸款額度和利率進(jìn)行意向詢價，積極爭取優(yōu)惠貸款資源，努力降低銀行貸款成本。

（4）加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略合作。深化金融機(jī)構(gòu)合作關(guān)系，與主要銀行簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，進(jìn)一步深化“總對總”銀企合作，支持公司集團(tuán)賬戶產(chǎn)品功能優(yōu)化、銀企直連接口改造升級、銀行融資保障支撐等方面金融需求。

（四）構(gòu)筑三維安全防線，推動資金安全實時監(jiān)控

1.健全資金安全責(zé)任機(jī)制，落實兩個主體責(zé)任

（1）落實公司總部資金安全管理主體責(zé)任。作為公司資金配置和運(yùn)作調(diào)控中心，公司總部著力健全資金管理制度、優(yōu)化資金管理流程、完善資金監(jiān)控系統(tǒng)功能，實施重點(diǎn)監(jiān)控，定期組織開展資金安全專項檢查，督導(dǎo)各單位強(qiáng)化安全意識、及時整改發(fā)現(xiàn)的問題和存在的隱患。

（2）落實各單位資金安全操作主體責(zé)任。事前要嚴(yán)格履行審核程序，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的主體責(zé)任，加強(qiáng)財務(wù)部門聯(lián)合管控;事中嚴(yán)格執(zhí)行資金支付“兩密鑰”管理和公司收付款通用流程；事后借助監(jiān)控系統(tǒng)，強(qiáng)化稽核監(jiān)控，定期開展線下專項檢查，實時進(jìn)行線上本級監(jiān)控、對下監(jiān)控。

2.著力用好三種工具，防范資金風(fēng)險

(1)健全資金安全制度管控，實行業(yè)務(wù)事前合規(guī)管控。修訂資金管理辦法，根據(jù)資金管理新形勢、新任務(wù)、新要求，修訂整合過時和不適用的資金管理制度，形成統(tǒng)一的資金管理制度，印發(fā)推行涵蓋資金歸集、結(jié)算，銀行賬戶，以及優(yōu)化配置、投融資管理、資金安全監(jiān)控等全部資金業(yè)務(wù)的資金管理辦法。

(2)完善資金安全流程管控，實行業(yè)務(wù)事中預(yù)警監(jiān)控。收支流程方面，圍繞銀行賬戶、資金收支、融資管理、運(yùn)作管理等領(lǐng)域，制定嚴(yán)密的業(yè)務(wù)流程，嚴(yán)格落實收款、付款通用標(biāo)準(zhǔn)流程，以及資金支付“兩密鑰”管理要求，在司庫管理系統(tǒng)植入異常支付、大額支付等規(guī)則，觸發(fā)預(yù)警規(guī)則支付自動攔截，形成對重要崗位、重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效管理和監(jiān)控，確保資金全過程安全管控。

(3)強(qiáng)化資金安全監(jiān)督檢查，實行事后常態(tài)監(jiān)督。建立大額資金動態(tài)監(jiān)測，落實國務(wù)院國資委關(guān)于“運(yùn)用信息化手段實現(xiàn)中央企業(yè)大額資金使用動態(tài)監(jiān)測”工作部署，依托資金監(jiān)控系統(tǒng)和財務(wù)核算系統(tǒng)，采用數(shù)據(jù)采集及數(shù)據(jù)通道同步建設(shè)的工作方式，實現(xiàn)實時監(jiān)督公司資金安全，推動實現(xiàn)資金存量“看得清”、流量“管得住”、風(fēng)險“控得嚴(yán)”。針對資金實時監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的大額支出、重復(fù)支出等風(fēng)險預(yù)警事項，動態(tài)實時資金支付聯(lián)合監(jiān)控，同時注重于及時做好對于各單位的核查處理、整改落實。建立資金安全檢查常態(tài)化機(jī)制，每年至少組織開展一次專項檢查，重點(diǎn)圍繞支付安全管控、投融資及擔(dān)保等六大方面，全面排查風(fēng)險，及時整改問題，持續(xù)改進(jìn)提升，確保資金本質(zhì)安全。

四、J集團(tuán)司庫體系建設(shè)成效

2019年起J集團(tuán)開始啟動資金池結(jié)算等初步司庫管理架構(gòu)，2022年初步搭建公司級司庫管理體系，取得了一定成效。

（一）管理制度體系初步建立

近年來J集團(tuán)結(jié)合集團(tuán)自身實際，制定了包括銀行賬戶、資金預(yù)算、融資、資金、擔(dān)保管理辦法等司庫管理制度規(guī)范，從運(yùn)營和執(zhí)行層面對司庫管理工作形成了制度保障。

（二）基礎(chǔ)資金交易安全運(yùn)行

初步搭建公司級司庫管理體系，建立集團(tuán)賬戶體系，資金集中到實體資金池，實現(xiàn)資金交易安全可視、資金業(yè)務(wù)線上管理。賬戶管控由數(shù)量向數(shù)量加余額轉(zhuǎn)變。公司級集團(tuán)賬戶體系實現(xiàn)資金歸集和撥付“時差小、沉淀少”，公司382個賬戶均納入管控，實行分類管理；對64個公司的資金實時集中到實體資金池。安全管控由人工向智能轉(zhuǎn)變。初步構(gòu)建資金實時監(jiān)控系統(tǒng)和資金調(diào)控平臺，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險隱患試行預(yù)警提示，定期對預(yù)警監(jiān)控提示問題進(jìn)行在線匯總分析，提升資金安全管控能力。

（三）內(nèi)外部金融資源有效整合

融資保障由分散向集中轉(zhuǎn)變。初步建立資金收支排程機(jī)制，實現(xiàn)投融資和收付款在規(guī)模、項目和時序上匹配，將融資安排細(xì)化，實現(xiàn)業(yè)財雙向融合、收支雙向匹配、資金集中調(diào)度、融資全面管控。積極應(yīng)對企業(yè)集團(tuán)部分公司資金面趨緊、外部融資難度加大等不利因素，融通內(nèi)部資金市場和外部市場，融資保障能力持續(xù)提升，在有效控制資產(chǎn)負(fù)債率和融資成本上升的基礎(chǔ)上，全方位保障企業(yè)集團(tuán)發(fā)展資金需求。2022年公司平均融資成本較上年降低30個BP，公司資產(chǎn)負(fù)債率壓降0.5%。

（四）資金運(yùn)作效率和效益水平提升

資金運(yùn)作由單一向多元轉(zhuǎn)變。依托集團(tuán)總部一級集團(tuán)賬戶，打通信貸業(yè)務(wù)與資管業(yè)務(wù)通道。調(diào)劑公司月內(nèi)日間盈余和短缺，最大限度提升資金運(yùn)作效益。公司級集團(tuán)賬戶體系自建成投運(yùn)以來，推動資金實現(xiàn)大集中、零余額、廣調(diào)度，結(jié)算實現(xiàn)內(nèi)循環(huán)、低備付、高安全，資金效率及效益進(jìn)一步提升。2022年資金收益率較上年同期提升15%。

J集團(tuán)雖然已經(jīng)初步構(gòu)建司庫管理體系，但與國務(wù)院國資委下發(fā)《意見》中的建成功能強(qiáng)大、安全可靠、智能友好、穿透可視的司庫管理信息系統(tǒng)，依據(jù)存在較大差距，資金管控力度需進(jìn)一步加強(qiáng)，目前J集團(tuán)只能算是司庫管理1.0階段，司庫管理體系完善優(yōu)化將是一個持續(xù)發(fā)展迭代升級的過程。

本文來源：《中國集體經(jīng)濟(jì)》http://www.12-baidu.cn/w/jg/1406.html