淺談如何有效挖掘房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)價值鏈潛力

 引言
房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展受國家宏觀調(diào)控的影響很大，在宏觀調(diào)控政策的影響和市場競爭的擠壓下，一些管理粗放、實力不強的企業(yè)經(jīng)營難以為繼，甚至退出市場。在變化多端的政策和市場環(huán)境下，如何增強企業(yè)的綜合競爭能力，站穩(wěn)腳跟并取得發(fā)展，成為每個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的重要課題。因此，有效挖掘房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈潛力，就成為增強企業(yè)核心競爭能力，取得長遠(yuǎn)發(fā)展的重要手段。
1 房地產(chǎn)行業(yè)競爭環(huán)境的變化，促使企業(yè)深入挖掘價值鏈潛力
1.1 國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，促使企業(yè)管理由粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變 房地產(chǎn)行業(yè)在推動經(jīng)濟發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。次貸危機后，在房地產(chǎn)投資的帶動下，國家經(jīng)濟從金融危機中迅速恢復(fù)。自2011年三季度后，房地產(chǎn)市場出現(xiàn)急劇轉(zhuǎn)變，房價大幅下降。在這種形勢下，對房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式形成了倒逼機制，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展，需要強練“內(nèi)功”，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，由粗放式的管理模式向精細(xì)化的管理模式轉(zhuǎn)變。
1.2 房地產(chǎn)黃金時代已經(jīng)過去，行業(yè)競爭格局逐漸向企業(yè)綜合實力競爭轉(zhuǎn)變 在此輪調(diào)控之前，房地產(chǎn)市場屬于賣方市場，企業(yè)基本只要拿到土地開發(fā)就會盈利，所以很多企業(yè)基本不考慮成本控制。
1.3 行業(yè)競爭策略由以區(qū)位、房價為主的競爭向包含品牌、景觀、物業(yè)等綜合方面的競爭轉(zhuǎn)變 房地產(chǎn)市場黃金時代的結(jié)束，市場將進入買方時代，消費者可買、可選的產(chǎn)品更多，只有綜合競爭實力強的產(chǎn)品，才能贏得消費者的親睞。近年來，隨著“環(huán)保”觀念的深入人心，消費者的觀念逐漸轉(zhuǎn)變，在選房、買房時，考慮區(qū)位、房價的同時，將更注重整個項目樓盤的品牌、景觀品質(zhì)、物業(yè)服務(wù)等多方面的因素。
2 價值鏈潛力的基本內(nèi)涵
①房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價值鏈：在房地產(chǎn)項目的生命周期中，根據(jù)從始至終所經(jīng)歷的業(yè)務(wù)階段，可將房地產(chǎn)企業(yè)的核心價值鏈分為六大部分：土地獲取、項目前期規(guī)劃、設(shè)計、工程、銷售及售后服務(wù)。②價值鏈潛力的基本內(nèi)涵：從房地產(chǎn)開發(fā)全流程的角度，深度優(yōu)化價值鏈各環(huán)節(jié)的管理，結(jié)合企業(yè)實際，在設(shè)計、施工、采購、營銷和財務(wù)等各方面創(chuàng)新性地對整個價值創(chuàng)造過程進行管理。
3 挖掘價值鏈潛力的有效途徑
3.1 強化設(shè)計環(huán)節(jié)管理 ①加強與優(yōu)秀設(shè)計單位戰(zhàn)略合作，提高產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)。為改善設(shè)計質(zhì)量，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)與優(yōu)秀設(shè)計單位建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這樣既避免了設(shè)計人員掛靠現(xiàn)象，對后期項目開發(fā)、銷售都會產(chǎn)生良好的促進作用。同時要建立健全設(shè)計單位管理辦法，主要采取正面激勵的方式，加強設(shè)計單位的考核評估。②建立設(shè)計限額控制的關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)體系，監(jiān)控和優(yōu)化設(shè)計成本。限額控制指標(biāo)體系的建立，要結(jié)合項目開發(fā)實際，構(gòu)建項目設(shè)計監(jiān)測模型。③引進專業(yè)咨詢機構(gòu)，優(yōu)化設(shè)計方案，“小費用”降低“大成本”。設(shè)計院設(shè)計出的戶型方案，雖然很專業(yè)，但從銷售角度而言，仍然有很多不足之處。要本著促進產(chǎn)品快速銷售的理念，不僅要組織內(nèi)部人員進行審查，還需邀請外部專業(yè)咨詢機構(gòu)參與設(shè)計優(yōu)化工作。
3.2 強化施工環(huán)節(jié)管理 ①推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，嚴(yán)格控制工程變更。變更是施工過程不可避免的，一部分變更會提高產(chǎn)品品質(zhì)，后期可以通過售價進行彌補，另一部分變更則會顯著增加整個項目的開發(fā)成本。②引進建筑新技術(shù)。③加大項目部考核力度，提高全員成本管理意識。一是對項目部的建安成本進行考核。根據(jù)各項目的性質(zhì)及高層、多層的成本差異，預(yù)算不同的建安成本。同時將建安成本作為一項定量指標(biāo)納入項目部經(jīng)營責(zé)任書。設(shè)置項目成本獎，按月進行考核，按不同的崗位設(shè)置不同的系數(shù)。采取正向激勵的模式，完成成本考核指標(biāo)時享受該獎金；成本超支的按照超支額的一定比例扣減獎金。二是加強項目工期、質(zhì)量、安全的考核管理。價值管理不僅僅體現(xiàn)在具體的節(jié)約額上，加快工程進度，保障產(chǎn)品按期銷售，提高產(chǎn)品質(zhì)量，贏得客戶口碑，促進產(chǎn)品銷售，加強安全管理，確保員工生命安全，都是價值管理的重要舉措。加強項目工期、質(zhì)量、安全考核，公司每年應(yīng)與各項目部簽訂經(jīng)營責(zé)任書，明確工期節(jié)點、質(zhì)量要求及安全“一票否決”內(nèi)容，確定項目部相關(guān)人員職責(zé)，確保項目開發(fā)過程順利進行。
3.3 優(yōu)化物資采購管理 ①把握市場行情，選擇合適時機采購大宗材料。在工程建安成本中鋼材、水泥、混凝土等三大材一般占建安成本的80%，從某種意義上來說，降低了三大材的采購成本就是大幅降低了企業(yè)開發(fā)成本。②周密安排計劃，減少庫存積壓，節(jié)約資金成本。在實際操作中，應(yīng)要求每個項目部每月月底將下一階段材料、設(shè)備計劃進行周密安排并報送采購部門，采購部門匯總后，按輕重緩急及時間要求，及時組織安排材料采購，從而避免庫存積壓、降低資金成本。③進行供應(yīng)商評價，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。為加強供應(yīng)商的管理，公司應(yīng)建立合格供應(yīng)商評價管理辦法等供應(yīng)商評價相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)供應(yīng)商的自身實力、履約情況、服務(wù)質(zhì)量等因素，將供應(yīng)商劃分為A、B、C三類，并選擇A類供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
3.4 優(yōu)化營銷環(huán)節(jié)管理 ①轉(zhuǎn)變營銷方式，提高營銷效率。房地產(chǎn)公司應(yīng)選擇營銷經(jīng)驗豐富、業(yè)內(nèi)知名品牌的銷售代理公司建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而促進樓盤銷售，加快資金回籠。②建立營銷考核指標(biāo)體系，合理使用營銷費用。設(shè)置一定的考核指標(biāo)，可以合理把握營銷費用的效果。③創(chuàng)新營銷方式，采取多樣化的營銷策略。一是加強品牌營銷。將公司的經(jīng)營理念融入到樓盤的市場定位中，推行公司的開發(fā)戰(zhàn)略，利用各種媒體營造品牌形象，強化企業(yè)品牌建設(shè)，通過品牌營銷有力促進企業(yè)樓盤銷售；二是推行環(huán)境營銷。樹立“景觀先行”營銷理念，在項目開發(fā)前，營造良好的景觀，給顧客以良好的視覺感受，從而吸引潛在客戶；三是推行網(wǎng)上營銷。充分利用網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，在知名的房地產(chǎn)營銷企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站上，建立網(wǎng)上售樓部，錄入公司樓盤的各項信息，并采取一系列促銷措施，開展網(wǎng)上選房、買房活動，吸引顧客進行購買；四是推行會員制營銷。建立推廣顧客會員制，培育客戶資源，把握客戶價值，增強企業(yè)核心競爭力。
3.5 動態(tài)成本控制 項目成本控制，除做好全面預(yù)算外，在實際執(zhí)行過程中，關(guān)鍵是做好動態(tài)成本控制，確保過程項目成本不超過正常偏差。只有從項目全過程加強房地產(chǎn)開發(fā)動態(tài)成本控制，其中施工階段的動態(tài)成本控制，是開發(fā)企業(yè)降本增效的有效途徑之一。