淺析業(yè)財融合背景下中小型企業(yè)管理會計工具應(yīng)用變化

管理會計在我國經(jīng)過四十多年的改革和發(fā)展，已經(jīng)在大型企業(yè)集團和上市公司中得到了廣泛的應(yīng)用并取得了可喜的成績，但在中小企業(yè)中的應(yīng)用發(fā)展卻很困難。隨著市場競爭越來越激烈和現(xiàn)代信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，我國中小企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境也越來越復(fù)雜多變，財務(wù)和業(yè)務(wù)相互獨立的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已無法滿足當今時代中小企業(yè)的發(fā)展需要。為解決這一問題，業(yè)財融合的概念應(yīng)運而生。所謂業(yè)財融合，就是在現(xiàn)代信息化環(huán)境下，將中小企業(yè)運營中的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算流程和管理流程有機整合，以便會計人員在企業(yè)資源受限的前提下，在掌握財務(wù)管理目標的同時，了解中小企業(yè)的運營情況，協(xié)助中小企業(yè)完成有效的資源配置。也就是說財務(wù)必須在信息技術(shù)的幫助下，了解企業(yè)并對企業(yè)進行更好的管理。管理會計以提高中小企業(yè)的經(jīng)濟效益為目標，并推動中小企業(yè)財務(wù)工作由核算型向管理型轉(zhuǎn)型。管理會計的思路與工具是中小企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)融通的重要橋梁與手段。例如，全面預(yù)算管理和績效管理就是名副其實的業(yè)財融合工具，這些管理會計工具從業(yè)務(wù)的前端、事中到事后都嵌入了財務(wù)的監(jiān)督和控制。因此，業(yè)財融合為中小企業(yè)提供了一個全新的管理會計應(yīng)用環(huán)境，并促進其創(chuàng)新和發(fā)展。

一、在傳統(tǒng)管理背景下中小企業(yè)管理會計現(xiàn)狀

當前，大部分中小企業(yè)的財務(wù)管理工作依然是以財務(wù)會計為主。由于企業(yè)主們對管理會計缺乏充分的了解和重視，財務(wù)人員只重視業(yè)務(wù)信息的財務(wù)核算，忽視了對企業(yè)經(jīng)營收益相關(guān)信息的篩選和挖掘，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動也很少參與。其次，由于中小企業(yè)規(guī)模有限，資金微薄，財務(wù)人員不足，很多中小企業(yè)將財務(wù)核算和管理會計的相關(guān)工作委托給代理記賬公司去完成，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間不能有效地進行溝通協(xié)作，嚴重的影響到了企業(yè)經(jīng)營管理的效率。此外，與大型企業(yè)相比，中小型企業(yè)由于資金緊張，沒有完善的信息化管理系統(tǒng)，財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析主要利使用Excel等計算機辦公軟件進行。財務(wù)部門向企業(yè)主提供的決策支持信息中往往只包含了常規(guī)的財務(wù)信息，沒有涉及業(yè)績評價、經(jīng)營決策和成本控制等其他重要的管理內(nèi)容，并且還忽略了企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的影響。在這種狀況下，財務(wù)部門難以提供全面有效的財務(wù)信息去支持企業(yè)做決策，更不用說提高經(jīng)濟效益了。

二、在傳統(tǒng)管理背景下中小企業(yè)管理會計工具應(yīng)用存在的問題

管理會計的應(yīng)用環(huán)境對管理會計的引入、使用和成效有著決定性的影響。管理會計的應(yīng)用環(huán)境不好，那么管理會計的應(yīng)用效果就會大打折扣，甚至無法應(yīng)用。相對于大型企業(yè)集團、上市公司，我國中小企業(yè)管理會計的應(yīng)用環(huán)境很不理想。我國中小企業(yè)主要是私營企業(yè)和個體工商戶，公司運作基本是老板一個人說了算，業(yè)務(wù)模式和管理流程主觀隨意性較大；勞資對立、分配不公等問題較為嚴重，人員的知識結(jié)構(gòu)相對比較低，員工參與管理的熱情不高、動力不足；財務(wù)主要的職能是內(nèi)部核算，財務(wù)部門相對弱勢，缺乏管理會計人才，也沒有充足的時間從事控制方面的活動；信息化投入有限，企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)信息流通不順暢；此外，中小企業(yè)主管理觀念意識落后，對管理會計認識不清、重視不夠。這些狀況在中小企業(yè)中普遍存在，并且直接影響著中小企業(yè)管理會計工具的應(yīng)用和成效，具體有以下幾個方面：

（一）忽視戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略定位不清晰

中小企業(yè)缺乏對當前我國政治經(jīng)濟局勢作出仔細的研判，缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況作出合理的預(yù)測，缺乏對競爭環(huán)境作出細致調(diào)研，也缺乏對身的優(yōu)劣勢深入剖析。而這些問題的產(chǎn)生，主要因為在我國很多中小企業(yè)主同時也是企業(yè)的經(jīng)營管理者，他們絕大部分時間都集中在如何盈利上，對企業(yè)戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)規(guī)劃等問題缺乏深入思考，也不關(guān)心周邊經(jīng)濟局勢，再加上中小企業(yè)對獲取外部信息存在資金和人才短缺的問題，導(dǎo)致它們對外部市場變化的敏感度減弱，進而錯失機會甚至是因財務(wù)管理不善而舉步維艱。

（二）預(yù)算編制過于簡單，執(zhí)行不到位

大多數(shù)中小企業(yè)的預(yù)算管理還僅僅停留在財務(wù)預(yù)測的層次面，所使用的預(yù)算管理工具比較單一，常常是為了完成預(yù)算而預(yù)算，脫離了企業(yè)的實際情況；在實施過程中沒有有效的預(yù)算控制，導(dǎo)致無法按照預(yù)期目標執(zhí)行，預(yù)算管理效果大打折扣。這是因為大部分中小企業(yè)不注重企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏具體企業(yè)戰(zhàn)略目標和策略，沒辦法針對公司戰(zhàn)略制訂一個全面的長期預(yù)算計劃。其次，中小企業(yè)的經(jīng)營活動很不穩(wěn)定，往往還沒完成編制，經(jīng)營活動又發(fā)生了改變，迫使又不得不重新編制修訂，再加上人員有限無法配備預(yù)算專員，預(yù)算編制的工作量極大，違背成本效益原則。此外，中小企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)的渠道，兩部門相互為信“信息孤島”，這造成財務(wù)部門往往不能及時、全面的獲取業(yè)務(wù)信息，從而無法編制出準確和全面的預(yù)算。

（三）投融資管理比較薄弱，效率低下

在投融資項目管理方面，很多中小企業(yè)還沒有開始應(yīng)用管理會計工具。他們常常忽略投資項目的可行性分析，就主觀地作出決策，盲目擴張、跟風(fēng)投資；在沒有進行充分的融資需求預(yù)測下，就一味地想辦法融資，忽視自身的再生能力，造成資金管理混亂。綜上所述，最終企業(yè)的資金使用效率低下，投資收益差，融資成本高，財務(wù)風(fēng)險增加。

（四）缺乏成本管控意識，差異分析不力，成本管理流于形式

多數(shù)中小企業(yè)成本管理意識認知僅局限于財務(wù)部門，只對企業(yè)的一個經(jīng)營部分進行監(jiān)管，而并未意識到企業(yè)的成本管理是一項全員參與、全流程管控的管理活動，還沒有形成有效的成本控制全局觀。不少中小企業(yè)仍舊一直沿用直接成本法、約當產(chǎn)量法等方法歸集成本費用，成本歸集方法比較單一，這些方法只關(guān)注于生產(chǎn)過程中的直接材料、直接人工和制造費用，但忽視了對企業(yè)決策、投資、研發(fā)、供貨、市場營銷等方面的成本控制，造成中小企業(yè)歸集產(chǎn)品成本過于“粗曠”，無法全面準確的評價產(chǎn)品的真實成本。

另外，有一部分中小企業(yè)還在一味通過減少生產(chǎn)制造流程中的人工、物料和費用的投入來達到節(jié)約和控制成本的目的。而并未意識到產(chǎn)品開發(fā)費用、銷售費用以及其他成本費用管理的作用。成本控制并不等于降低成本， 對于那些一味減少生產(chǎn)加工費用，造成產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，導(dǎo)致后期花費更多的費用的案例比比皆是。這些中小企業(yè)主只關(guān)注當前的短期利益，進行局部成本管理，而沒有從企業(yè)長遠的利益開展全面成本管理。

（五）績效評價考核體系不完善

我國傳統(tǒng)績效管理側(cè)重于人力資源評價，績效考核體系并不完善，不能全面、有效地反映實際業(yè)務(wù)目標的完成效率和個人工作的能力。在傳統(tǒng)經(jīng)營模式下，中小企業(yè)績效管理中業(yè)績評價考核多以財務(wù)指標、可量化指標為主，考核評價方法也多為比率分析法、因素分析法等，缺少非財務(wù)指標的考核，管理會計工具應(yīng)用不足。這樣的業(yè)績評價考核體系過分關(guān)注了企業(yè)成本利潤，分析比較粗放，而忽略了難以量化的工作成果，不能準確考核評價各部門和崗位的工作效率，難以全面有效地反映出企業(yè)運營效果，不能為企業(yè)決策、理提供有效支撐。

其次，一些中小企業(yè)的績效評估考核體系沒有將工作職責(zé)、崗位權(quán)利、崗位收益相結(jié)合。在績效評估和考核中，如果工作責(zé)任和權(quán)利分離、掌權(quán)的不負責(zé)任，負責(zé)的沒有權(quán)力；部門和員工的權(quán)益無法反映和維護，勢必影響員工在公司價值創(chuàng)新活動中創(chuàng)造力的充分發(fā)揮。如果責(zé)任和成果利益不匹配，那就會造成賞罰不清，多勞的不一定得多，甚至還要少。難以調(diào)動業(yè)務(wù)部門及其職工的積極性和參與度。而對于那些管理不規(guī)范的中小企業(yè)，特別是中小民營企業(yè)來說業(yè)績評價考核幾乎尚未建立，更多的是由企業(yè)主主觀評價決定。

三、業(yè)財融合對中小企業(yè)管理會計工具應(yīng)用的意義

中小企業(yè)通過加強業(yè)財融合，可以推動企業(yè)的財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作實現(xiàn)結(jié)合，有利于企業(yè)對財務(wù)工作與經(jīng)營活動的統(tǒng)籌管理，能形成真實準確的數(shù)據(jù)信息，能促進企業(yè)各部門之間的有效溝通和協(xié)調(diào)，并能增強財務(wù)與業(yè)務(wù)相關(guān)政策的執(zhí)行力度，還能合理規(guī)避企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)分離所產(chǎn)生的各種問題。中小企業(yè)實施業(yè)財融合后，在業(yè)務(wù)運營過程中產(chǎn)生的業(yè)務(wù)信息可直接轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息并傳遞到財務(wù)部門， 這給企業(yè)管理會計工作帶來了方便，提高了業(yè)務(wù)運營的透明度，并有助于企業(yè)及時梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范管理，防范經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)通過搭建業(yè)財一體化的信息系統(tǒng)，可實時管控業(yè)務(wù)活動并監(jiān)測業(yè)務(wù)活動的實際進展，促進優(yōu)化資源配置。此外，業(yè)財融合架構(gòu)，可打通管理會計工作的各個環(huán)節(jié)并形成網(wǎng)狀的監(jiān)控模式，有效避免“信息孤島”，財務(wù)部門可實時監(jiān)測各種業(yè)務(wù)活動，管理會計工作得以規(guī)范、精細、全面的開展。

中小企業(yè)加強管理會計的應(yīng)用，能有效地幫助企業(yè)管理者作出科學(xué)的決策，優(yōu)化企業(yè)資源配置；能為企業(yè)管理者提供可信度和準確度更高的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，促進企業(yè)管理者更全面地掌控經(jīng)營管理工作的實際狀況。財務(wù)部門通過財務(wù)數(shù)據(jù)的對比分析，能及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)；從而不斷優(yōu)化業(yè)財融合的路徑，使得企業(yè)管理水平更進一步。

四、業(yè)財融合背景下中小企業(yè)管理會計工具應(yīng)用的改進建議

相對于傳統(tǒng)模式，中小企業(yè)在業(yè)財融合模式下管理會計工具的應(yīng)用可以從以下幾個方面進行改進：

（一） 以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，財務(wù)為支撐，制定符合自身的企業(yè)戰(zhàn)略

中小企業(yè)本身的成立、運行很大程度上取決于市場短期需求，但是企業(yè)要想長期在市場上立足，中小企業(yè)“船小好調(diào)頭”更應(yīng)該靈活變通，不斷研究市場變化，通過一線員工的創(chuàng)新，快速抓住和滿足客戶需求，戰(zhàn)略也會越來越清晰，對出現(xiàn)的各種風(fēng)險及時預(yù)警，當業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略已經(jīng)不滿足客戶需求，企業(yè)決策層應(yīng)該及時調(diào)整戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營策略。

（二） 進行業(yè)財全方位溝通的全面預(yù)算

中小企業(yè)全體人員應(yīng)充分認識預(yù)算的必要性，全面預(yù)算涵蓋企業(yè)的方方面面，包括企業(yè)中的每一個人。由于中小企業(yè)所處的市場環(huán)境千變?nèi)f化，固定不變的全面預(yù)算無法滿足企業(yè)財務(wù)管理的需求。首先，中小企業(yè)的全面預(yù)算應(yīng)是動態(tài)的、可調(diào)整的，因此，中小企業(yè)應(yīng)靈活應(yīng)用各種預(yù)算方法。其次，以財務(wù)部門主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門協(xié)同，采用“自上而下，自下而上”相結(jié)合的溝通方式，充分協(xié)調(diào)各部門，減少預(yù)算松弛，合理激勵，從而編制出客觀合理的預(yù)算。預(yù)算編制完成之后更重要的是能夠被嚴格執(zhí)行，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)差異并分析差異，對不合理之處及時溝通協(xié)調(diào)并修正。最后，只編制不考核，預(yù)算會流為一種形式，所以根據(jù)執(zhí)行情況實施獎優(yōu)罰劣，這樣才能充分發(fā)揮預(yù)算的激勵作用。

（三）業(yè)務(wù)先行，財務(wù)跟進，提高投融資效益

中小企業(yè)應(yīng)該組建專業(yè)的投融資團隊，形成制度化的管理體系，對投融資活動的風(fēng)險做好事前預(yù)防、事中控制和事后反饋。在投融資活動實施的過程中進行約束性管理，確保各項工作的質(zhì)量與效率等。從投資方面來講，投資項目前通過做好對投資項目的可行性研究和盡職調(diào)查等前期調(diào)研工作，最大的程度地減少市場信息不對稱帶來的錯判風(fēng)險，為投融資管理提供重要信息與內(nèi)容支撐。

從融資方面來講，中小企業(yè)應(yīng)該管控好現(xiàn)金流預(yù)算，準確預(yù)測營運資金需求量，防止債務(wù)到期償付帶來的流動性風(fēng)險。同時保持健康的資本結(jié)構(gòu)并使其與公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營管理風(fēng)格相適應(yīng)。

（四）進行全員全流程成本控制

首先，根據(jù)企業(yè)價值鏈和產(chǎn)品生命周期的角度審視企業(yè)成本文化的建設(shè)，使成本節(jié)約理念與員工日常工作緊密融合，培養(yǎng)提前鎖定成本，對成本提前加以規(guī)劃的意識。其次，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門進行充分溝通，對各項成本實際值與目標值之間的差異進行分析，發(fā)現(xiàn)差異的原因，進而提出改進的措施和方法，優(yōu)化企業(yè)效益。要想實現(xiàn)低成本下產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率最優(yōu)的目標，中小企業(yè)可以通過價值鏈分析，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)進行業(yè)務(wù)重組，剔除流程環(huán)節(jié)中不增值的作業(yè)。業(yè)務(wù)重組后中小企業(yè)可以建立監(jiān)督反饋機制，同時規(guī)范考核獎懲制度。

（五）建立多維度業(yè)績評價考核體系

首先，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的績效評估考核系統(tǒng)。財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)部門，按照行業(yè)的要求和特色，劃定具體負責(zé)范圍，明確責(zé)任中心。權(quán)責(zé)中心按照權(quán)限的大小，履行一定的管理責(zé)任，從而獲得一定的經(jīng)濟收益。在此基礎(chǔ)上合理細化和分解企業(yè)戰(zhàn)略目標、預(yù)算目標等，并落實到各部門、各崗位、各作業(yè)環(huán)節(jié)，運用責(zé)任成本、剩余利潤和投資收益率等指標體系，以實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，人人有考核。其次，在現(xiàn)階段，單一的企業(yè)財務(wù)指標已無法適應(yīng)中小企業(yè)業(yè)績評價發(fā)展的需要。中小企業(yè)基于財務(wù)指標與非財務(wù)指標、定性指標和定量指標相結(jié)合的原則，在業(yè)財融合模式下，利用管理會計工具，如平衡計分卡，KPI和經(jīng)濟增加值法等，根據(jù)不同部門權(quán)責(zé)特點和企業(yè)成本、收益、利潤等關(guān)鍵經(jīng)營要素中選取考核指標，構(gòu)建多維度、多層次的考核評估指標體系。此外，中小企業(yè)要還可以應(yīng)用標桿管理法，德爾菲法等工具，借鑒標桿企業(yè)的先進管理方法和經(jīng)驗，邀請專業(yè)學(xué)者提出有效建議等。

文章來源：  《上海輕工業(yè)》   http://www.12-baidu.cn/w/kj/30978.html