城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展現(xiàn)狀問題及對策建議

中國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，開始關注經(jīng)濟質(zhì)量的提升，如此一來促使中國經(jīng)濟進入了關注發(fā)展質(zhì)量的新時代，而非盲目追求經(jīng)濟增長速度。正是因為經(jīng)濟發(fā)展目標從原本的經(jīng)濟增長速度變成了關注發(fā)展質(zhì)量，對國家經(jīng)濟發(fā)展帶來了很大的影響，對國家銀行業(yè)而言提出了更高的挑戰(zhàn)。而要推進中國經(jīng)濟更好的發(fā)展，就需要改革經(jīng)濟體制，特別是金融業(yè)方面，而在銀行中，城市商業(yè)銀行是其主要構(gòu)成部分。這些年來，城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展盡管得到了不錯的成績，不過其發(fā)展并非一帆風順的，在發(fā)展中存在著一些問題亟待解決。 

一、城市商業(yè)銀行概述

（一）歷史沿革

1.城市信用合作社

二十世紀八十年代，中國首家城市信用合作社成立，宗旨在于經(jīng)過信貸活動給個體工商業(yè)、城市居民以及企業(yè)提供資金方面的服務。接著，中國在各地區(qū)試辦了集體性質(zhì)的城市信用合作組織。

2.城市合作銀行

城市信用合作社緩解了城市企業(yè)、居民、個體工商業(yè)戶的資金問題，推動了所處地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展，而且在改革創(chuàng)新中不斷壯大自身。但是，在其發(fā)展的同時，累積了很多問題，如資金規(guī)模小、抗風險能力較弱等問題。

3.城市商業(yè)銀行

因為合作銀行本質(zhì)不具備合作的性質(zhì)，且運用合作銀行的名稱無法體現(xiàn)出地方商業(yè)銀行的特點，因而在一定程度上而言，城市合作銀行僅僅是過過渡階段。1997年年底，城市合作銀行變成了城市商業(yè)銀行，從二十世紀九十年代首家城市商業(yè)銀行構(gòu)建，至二十一世紀初上海銀行寧波分行開業(yè)，城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展拉開帷幕。

（二）特征

1.和地方政府聯(lián)系緊密

構(gòu)建城市商業(yè)銀行需要化解地方金融風險，故而城市商業(yè)銀行構(gòu)建之初受到金融當局的限制，在這之中持股比例規(guī)定涵蓋地方財政對城市商業(yè)銀行的持股比例為30%，單獨法人股東持股比例不應超出總股本的10%，自然人持股比例需要控制在總股本2%，這部分規(guī)定導致地方政府獨大。地方政策對股權的介入在城市商業(yè)銀行構(gòu)建初期發(fā)展有一定的維穩(wěn)性，可是該負面影響也是很大的。由于其干預經(jīng)營，導致城市商業(yè)銀行經(jīng)營管理具備行政色彩。

2.市場定位模糊

承擔著化解金融風險以及支持地方經(jīng)濟發(fā)展的重要任務，城市商業(yè)銀行在創(chuàng)建的初期就已然對其做了相關定位，如銀行建設是為了服務地方經(jīng)濟，推動地方經(jīng)濟發(fā)展的，并且還要為小型企業(yè)、中型企業(yè)和居民提供相關服務，不過該銀行在發(fā)展過程中受到經(jīng)營地區(qū)、市場機制等所限?？墒?，伴隨城市商業(yè)銀行所在金融環(huán)境不斷改變，城市商業(yè)銀行本身的持續(xù)發(fā)展和成長，很多城市商業(yè)銀行面臨著重新定位的問題。根據(jù)眼下發(fā)展勢態(tài)而言，國有銀行利用自身的優(yōu)勢地位，使用廣泛的經(jīng)營網(wǎng)絡，經(jīng)營大型國企合作關系，構(gòu)成競爭優(yōu)勢；全國股份制商行通過科技、業(yè)務創(chuàng)新構(gòu)成了競爭優(yōu)勢。如此，城市商業(yè)銀行走出去呼聲盡管很高，可是這兩種銀行構(gòu)成了鮮明對比，城市商業(yè)銀行金融服務質(zhì)量較低，產(chǎn)品單一，不具備競爭優(yōu)勢。城市商業(yè)銀行較為典型的表現(xiàn)就是不顧自身競爭能力劣勢，傾向于和大型國有銀行與股份制銀行爭奪客戶，從而導致城市商業(yè)銀行定位出現(xiàn)了改變，原本于中小企業(yè)融資上的特色競爭優(yōu)勢越來越弱。城市商業(yè)銀行面臨著側(cè)重于跨區(qū)域發(fā)展，拓展周邊地區(qū)，超越大型城市商業(yè)銀行甚而全國股份制銀行；側(cè)重于地方經(jīng)濟精耕細作。市場定位不清，不單是城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展中問題導致的根源，于此同時讓城市商業(yè)銀行在市場競爭中由于定位不清面臨被淘汰的風險。

3.城市商業(yè)銀行之間發(fā)展失衡

城市商業(yè)銀行建立之初，參加構(gòu)建城市商業(yè)銀行的城市信用合作社數(shù)量和質(zhì)量不同。在數(shù)量方面，多的有幾百家城市信用合作社，少的有幾家；在質(zhì)量方面，一部分城市信用合作社經(jīng)營得當，資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)，還有一些城市信用合作社呆賬、壞賬比較多。這部分情況，導致城市商業(yè)銀行之間在構(gòu)建剛開始時就已經(jīng)有了資產(chǎn)上的差距。在后期發(fā)展過程中，基礎扎實的城市商業(yè)銀行，通常可以得到更多的資源和優(yōu)惠，比如，被外資青睞引入戰(zhàn)略投資，使用資金優(yōu)勢得到外部技術支援等。得到這部分資源和有待的銀行，其發(fā)展空間超出別的城市商業(yè)銀行，城市商業(yè)銀行之間的差距增大，有著強的越強，而弱的越弱的情況。城市商業(yè)銀行所處地經(jīng)濟發(fā)展水平影響，從而促使銀行發(fā)展失衡。經(jīng)濟發(fā)展為金融的核心，處在發(fā)達的城市，經(jīng)濟發(fā)展快速，面對大客戶，這部分優(yōu)勢能夠給城市商業(yè)銀行業(yè)務開拓提供根基。而處在中西部的城市商業(yè)銀行發(fā)展是根本無法比擬的，加大了銀行彼此之間的距離，導致中西部城商行發(fā)展愈發(fā)緩慢，而沿海地帶城商行發(fā)展迅速。 

二、發(fā)展歷程

（一）風險化解

我國為了推動城市商業(yè)銀行發(fā)展在整體上有獨立的體系，與此同時可以根據(jù)企業(yè)制原則加以經(jīng)營管理，無論是掙錢還是賠本均需要自行承擔，并非似改制以前的城市信用合作社一樣藏在政府背后，只是依托政策資源，低效，服務態(tài)度不佳，需要基于自負盈虧充分服務于地區(qū)中小型企業(yè)。但是愿望很美好，現(xiàn)實并非如此，在城市商業(yè)銀行建設之處就遭遇了金融危機，對才改制不久的城市商業(yè)銀行而言是很大的麻煩，因為在經(jīng)營上部分城市商業(yè)銀行尚未脫離城市信用合作社的傳統(tǒng)做法，有著財務與操作方面的風險，假設在經(jīng)營不當遭遇導火線，就會帶來破產(chǎn)的風險。在城市商業(yè)銀行還沒有立足的情況下與金融風險雙重壓力下政府部門與監(jiān)管機構(gòu)做了很多努力，涵蓋調(diào)整組織架構(gòu)、管控資產(chǎn)風險等，幫助其脫離難關。如此，城市商業(yè)銀行隱患才逐漸消除和改良，繼而朝著規(guī)范化趨勢發(fā)展。

（二）規(guī)范發(fā)展

城市商業(yè)銀行本身有一定的局限性，具備諸多城市信用合作社的毛病，難以完全消除，如此，我國花費了很多時間和人力加以規(guī)范引導。城市商業(yè)銀行在國家?guī)椭轮饾u擺脫了城市信用合作社的影響，開始尋找自己的發(fā)展模式，與此同時將核心放置于各大中小型企業(yè)服務上，就是因為國家的幫助與城市商業(yè)銀行自己的不斷努力，城市商業(yè)銀行才具備了新的活力和生機，才找到了適合自己的經(jīng)營模式與發(fā)展軌跡，就是這樣規(guī)范的建立讓城市商業(yè)銀行在大部分情況下均可以合理應對，從而占據(jù)一席之地。

（三）發(fā)展探究

伴隨城市商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展，城市商業(yè)銀行慢慢具備了自己的定位與服務對象，在獲得市場以后逐漸探究深入發(fā)展的路徑，尤其是對其組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略想要有進一步的發(fā)展。城市商業(yè)銀行發(fā)展需要面向世界、國際化，而非井底之蛙。因而，需要借此提升名譽，還能于業(yè)務上互惠，不但能得到不少好處，還能預防區(qū)域金融風險問題。除此以外，一部分城市商業(yè)銀行選擇和外國先進金融機構(gòu)合作，以期學習和掌握外國金融機構(gòu)管理經(jīng)驗，以及可以有更多的機會使用外國金融機構(gòu)資金的優(yōu)勢，彌補自身的不足。上述均是城市商業(yè)銀行再發(fā)展探索階段的嘗試，以期尋找到適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略之道。 

三、城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展現(xiàn)狀

（一）城市商業(yè)銀行的選擇

2008年我國全部城市商業(yè)銀行總計有27家設置了73家異地分行，2009年總計有48家設置了178家異地分行，思考到跨區(qū)域設置異地分支機構(gòu)的規(guī)模在2008年得以擴張，此次研究時間為2008年到2019年。在選擇樣本時，選擇了2008年前設置過異地分行的城商行，根據(jù)資產(chǎn)規(guī)模、注冊地點等各方面因素，且思考到樣本代表性，此次在全國范圍內(nèi)各地區(qū)選擇在資產(chǎn)規(guī)模等指標上比較有代表的城市商業(yè)銀行，把注冊地根據(jù)南北分類，分別選擇15家，總計30家，如北方的北京銀行股份有限公司、錦州銀行股份有限公司、大連銀行股份有限公司等；南方的上海銀行股份有限公司、江蘇銀行股份有限公司、南京銀行股份有限公司等。

（二）城市商業(yè)銀行跨區(qū)域設置分行的情況

通過調(diào)查分析，包含各年度有無設置跨區(qū)域分行，和異地分行設置數(shù)量，并且將時間分割成2099年至2013年和2014年至2019年，觀察這些城市商業(yè)銀行在這些時間段的設置異地分行的數(shù)量情況，同時加以對比，有利于深入研究和分析。

從2008年到2013年這一區(qū)間可以了解到，城市商業(yè)銀行異地設置分行數(shù)量有186家，而2014年到2019年這一區(qū)間城市商業(yè)銀行異地設置分行數(shù)量為91家，所以由此可知我國城市商業(yè)銀行大規(guī)模實施異地設置分行的時間是在2013年之前，特別是在2008年到2010年這一段時間。其中，北京、上海、大連銀行等為代表的城市商業(yè)銀行在2013年之前設置的異地分行數(shù)量超過了5家，而在2013年以后異地分行均不超過5家，這是因為監(jiān)管政策放開，各大城市商業(yè)銀行想要以此打開市場，奪取市場份額。不過，城市商業(yè)銀行發(fā)展過程中也出現(xiàn)了一些問題亟待解決。

四、城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展問題

（一）發(fā)展模式相差無幾

上海、寧波等城市商業(yè)銀行在進行跨區(qū)域發(fā)展以后，很多城市商業(yè)銀行均在模仿該發(fā)展模式，在某種程度上逐漸變成了一種潮流。但是，根據(jù)現(xiàn)實情況而言，僅有一些城市商業(yè)銀行在為城市居民與中小型企業(yè)提供服務，并且構(gòu)成了屬于自己的特色。諸多城商行跨區(qū)域發(fā)展模式并無太大的差別，均是照搬照抄，缺乏新意的，盲目跟從的現(xiàn)象較為普遍，造成競爭越來越激烈，風險不斷增加。除此以外，于城商行同質(zhì)化競爭下，產(chǎn)品研發(fā)還有待加強，市場認知不足，政府扶持優(yōu)勢慢慢消失，造成城市商業(yè)銀行競爭力銳減。各地區(qū)的經(jīng)濟文化背景不同，假設不加思考照搬照抄，不因地制宜，具體情況具體分析，最后的結(jié)果就是效益下滑。

（二）管理人才匱乏

現(xiàn)階段，城市商業(yè)銀行構(gòu)建了新的金融網(wǎng)絡，銀行跨區(qū)域發(fā)展過程中，人才問題愈發(fā)明顯。分支機構(gòu)大多是通過總行安排有關高層管理工作人員和一線業(yè)務工作人員，但是通過安排發(fā)現(xiàn)人才儲備還有待提升，各方面綜合能力高的屈指可數(shù)。再者，由于環(huán)境不同，分支機構(gòu)信息不足，這些被安排過來的人員短期內(nèi)根本無法完全適應，還需要一定的時間學習和適應新的環(huán)境和掌握新的知識與技能，雖然在一定程度上緩解了分支機構(gòu)人才不足的問題，但是在未來發(fā)展當中，還需要積極培養(yǎng)管理人才，如此才能推動城商行可持續(xù)發(fā)展。

（三）同行業(yè)競爭激烈

中國銀行業(yè)隨著時間的流逝，發(fā)展速度加快，如此出現(xiàn)了市場飽和現(xiàn)象。城市商業(yè)銀行發(fā)展中為了拓展規(guī)模，致使競爭加劇。國有城商行信譽良好，對外形象甚佳，故而銀行利用其優(yōu)勢長期占據(jù)銀行的主要地位，而且隨著銀行持續(xù)發(fā)展，其將視線放在了中小企業(yè)身上，希望通過銀行本身的優(yōu)勢擴大自身規(guī)模，得到可持續(xù)發(fā)展。而股份制城商行則具備產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢、科技含量高的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢能夠讓其占據(jù)市場先機，但是這樣一來也導致城商行維持生存的中小型企業(yè)、城市居民銀行發(fā)展變緩，造成銀行競爭愈發(fā)激烈了。基于此，跨區(qū)域發(fā)展是解決發(fā)展問題的關鍵選擇。城商行跨區(qū)域發(fā)展設置分支機構(gòu)，大多不會選擇在偏遠地區(qū)，而是在人流聚集、經(jīng)濟文化發(fā)展快速的大城市，這些城市市場發(fā)展快速，但是競爭也相當激烈，當新的銀行加入以后就會重劃市場，造成同行業(yè)之間的競爭越來越激烈。

五、城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展的對策

（一）積極創(chuàng)新發(fā)展模式

首先，需要積極創(chuàng)新城市商業(yè)銀行發(fā)展模式。眼下，發(fā)展模式為在各大城市設置分支機構(gòu)，或者將銀行合并重組，又或是進行收購，這部分模式均是可以執(zhí)行的，不過，大多選擇了分行設置，從而忽視了合并重組和收購兼并的發(fā)展模式。事實上，城商行跨區(qū)域發(fā)展除了能夠突破行政區(qū)的限制，這種經(jīng)營發(fā)展模式還可以促使不同地區(qū)的銀行相互合作，從而促進城商行可持續(xù)發(fā)展，與此同時可以達到資源互補。

城商行跨區(qū)域發(fā)展無需沿用傳統(tǒng)業(yè)務模式，而是利用各種電子業(yè)務渠道，全面開展金融服務工作，其中，比較常見的就是手機銀行、網(wǎng)絡銀行電子化業(yè)務渠道。而銀行發(fā)展過程中運用ATM自動化設備，可以減輕人工工作量，提高工作效率，減少用戶辦理業(yè)務的流程，節(jié)省時間，而且投入該設備可以彌補網(wǎng)點數(shù)量少的問題，推動網(wǎng)絡銀行和傳統(tǒng)銀行融合發(fā)展。提升城商行跨區(qū)域經(jīng)營發(fā)展的速度。再者，需要積極采用差異化戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略就是企業(yè)建設業(yè)務目標，滿足客戶需求時發(fā)揮在戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，構(gòu)成與對手之間的不同之處，繼而制定發(fā)展戰(zhàn)略。并且，城市商業(yè)銀行需要著重關注到市民銀行的定位，通過差異化的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略增強市場競爭力。銀行在細分客戶的同時，需要積極構(gòu)建客戶檔案，了解客戶基本信息，掌握有關需求，才能對癥下藥。與此同時，要嚴格按照中小型企業(yè)融資特征全面開發(fā)金融服務產(chǎn)品，提供高質(zhì)量金融服務，并且要準確定位職責和構(gòu)建完整的激勵制度，促進網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型，推動二級支行發(fā)展成社區(qū)銀行。

（二）執(zhí)行人才發(fā)展與激勵戰(zhàn)略

人才是主要資源。城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營發(fā)展，需要建立一支綜合素質(zhì)高的隊伍，此為城商行發(fā)展的核心，也是市場競爭的關鍵之所在。城商行需要認真執(zhí)行人才發(fā)展和激勵戰(zhàn)略，要以人為本，積極培養(yǎng)人才，制定人才激勵制度，建立長效的職工持股計劃，建立薪酬激勵制度，將城商行經(jīng)營管理工作者與基層職工的利益和銀行發(fā)展相融，如此才能讓銀行和人才目標一致，在銀行發(fā)展中不僅可以實現(xiàn)人才對自我發(fā)展的需求，還可以推動城市商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展，促使二者形成利益共同體。

（三）增加同行之間的聯(lián)合

城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展過程中，要增加同行之間的聯(lián)合，銀行辦理業(yè)務時，除了需要經(jīng)過機構(gòu)執(zhí)行以外，還需要各地區(qū)商業(yè)銀行之間的相互配合來實現(xiàn)。要積極采用聯(lián)合重組的方式，或者并購的方式，提高業(yè)務辦理效率。城商行有相同規(guī)模與管理模式，則銀行彼此之間可以增加交流、互動的機會，建立緊密的合作關系，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。采取該種方式城市商業(yè)銀行能夠合理運用網(wǎng)絡資源在各個城市商業(yè)銀行之間進行業(yè)務合作，達到優(yōu)勢互補和資源共享的目的，降低成本投入的同時，還可以解決流動性弱的問題。

（四）避免盲目擴張

城市商業(yè)銀行需要做好發(fā)展規(guī)劃，合理優(yōu)化戰(zhàn)略布局，確定自身的定位，結(jié)合地方特色和業(yè)務優(yōu)勢特征分析布局，從而避免盲目跟風擴張，認真思考銀行跨區(qū)域發(fā)展。如廈門國際銀行，該銀行在城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展熱潮階段，只設置了一家異地分行，同時并不曾順應總體風向，在隨后幾年的發(fā)展時間當中，分批次在六年的時間內(nèi)設置了五家異地分行，根據(jù)其經(jīng)營發(fā)展績效可以了解到，長時間維持在1.00，同時無較大的波動，這也表明了城市商業(yè)銀行需要根據(jù)自身情況制定出適于自身發(fā)展的戰(zhàn)略以及管理對策，而非盲目跟從，合理設置分支機構(gòu)，以此提高銀行管理效率。

（五）需要創(chuàng)建特色業(yè)務

城市商業(yè)銀行需要把重心放置于打造特色業(yè)務產(chǎn)品上，著重樹立起品牌優(yōu)勢，構(gòu)建特色金融服務，從而得到創(chuàng)新發(fā)展。首先，需要結(jié)合自身區(qū)域產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和業(yè)務特征，鞏固強勢業(yè)務領域的同時，積極探究新的業(yè)務模式，主動開發(fā)特色金融服務產(chǎn)品，構(gòu)建品牌，提高市場核心競爭力。其次，城市商業(yè)銀行需要在內(nèi)部經(jīng)營管理基礎上加以優(yōu)化升級和創(chuàng)新，提升內(nèi)部管理流程效率，積極開展業(yè)務上云、服務上云等數(shù)字化創(chuàng)新，緊抓數(shù)字化風口，提升運營管理效率。

六、結(jié)語

伴隨金融體制改革持續(xù)深化，跨區(qū)域發(fā)展變成各大城市商業(yè)銀行的必然選擇。不過，要推動城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展，必須要全面考慮城市企業(yè)發(fā)展情況，做出正確的選擇，且攻克跨區(qū)域發(fā)展過程中遇到的問題。此次研究雖然提出了一些舉措，但是依舊有很多需要完善的地方，還需要監(jiān)管部門根據(jù)實際情況著手，安排有關人員實地走訪，了解城市商業(yè)銀行水平，得到客觀數(shù)據(jù)，在按照數(shù)據(jù)分析，擬定科學的跨區(qū)域發(fā)展的政策，而非閉門造車。所以，在接下來的發(fā)展過程中，城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展需要立足自身定位，進行創(chuàng)新管理，提高核心競爭力。

文章來源：  《商業(yè)觀察》   http://www.12-baidu.cn/w/jg/125.html